Was Return of Investment und wachsendes Gras miteinander zu tun haben

Kommunikation ist nie so eindeutig, wie Viele sich das wünschen. Es gibt immer Raum für Interpretationen. Diskurse sind ein probates Mittel, um ein gemeinsames Verständnis zu erzielen. Mit Serious Games oder Sandwich-Kaskaden lassen sich diese leicht anzustoßen.

DR. WOLFGANG KARRLEIN
Wachsendes Gras hat nichts mit ROI oder Diskursen zu tun. Oder doch? (Bild: stock.aobe.com/wetzkaz)

Manche Veränderungen in Organisationen wären einfacher zu verstehen, wenn alle Beteiligten die gleiche Verständnisbasis hätten. Diese ist aber nicht so einfach zu erreichen, denn mit simpler Kommunikation ist es nicht getan. Sie glauben das nicht? Hier ein Blick in eine Firma:

Das Unternehmen hat einen neuen Eigentümer und es gab einen großen Wechsel im Management. Das letzte Jahr war daher durch eine Menge Unruhe in der Organisation gekennzeichnet. Was wird werden? Wo geht die Reise hin? Welche Bereiche bleiben? Was wird verändert? Welcher Strategie wird man folgen? Und vieles mehr. Endlich findet eine Informationsveranstaltung statt. Die neue Geschäftsführung tritt auf und spricht so manches über die letzten Monate („leider konnten und durften wir nicht viel sagen“). Dann der Übergang auf den Blick nach vorne. Man redet über Strategie, die Stärken der Firma und vor allem über die Mitarbeitenden, die dies ermöglichen und sich dafür jeden Tag einsetzen. Und darüber, wie es weiter geht, was man erwartet, vom Markt, von sich als Management und worum man die Menschen im Unternehmen bittet: Vertrauen, Mitziehen, sich einbringen, die Strategie mit Leben zu erfüllen. Was man eben in einer solchen Situation sagt, sagen möchte und wohl auch sagen muss.

Auch wenn Ihnen das bekannt vorkommt: Es geht hier nicht um Ihre Firma. Ähnlichkeiten mit real existierenden Unternehmen sind unvermeidlich, aber rein zufällig.

Kommunikation ist das, was ankommt, nicht das, was gesagt wird

Und dann grüßt täglich: nein, nicht das Murmeltier, sondern das Phänomen der Kommunikation: Wirken wird, was ankommt. Und da ist eine noch so gute, glaubhafte, authentische, überzeugende, nachvollziehbare Kommunikation eben erst einmal eine Information – hauptsächlich also in einer Richtung, nämlich „von oben nach unten“.

Keine solche Information, selbst wenn sie mit kommunikativen Elementen wie „Fragen an das Management“ angereichert wird, kann so eindeutig sein, dass nicht viel Raum für verschiedenste Interpretationen bleibt – ganz zu schweigen, von unterschiedlichen Interessen, Blickwinkeln, Machtinteressen und lokalen Rationalitäten. Jedenfalls braucht es offensichtlich mehr, um ein mehr an einem gemeinsamen Verständnis und einer gemeinsamen Ausrichtung des täglichen Handelns und Entscheidens zu erreichen. Und, es dauert länger. Gesagt, ist nicht verstanden, und so weiter und so fort. Sie kennen das.

Diskurse brauchen Zeit, sie lassen sich nicht beschleunigen

Verständnis für Zusammenhänge braucht Zeit und Austausch. Wenn man diese Investition nicht machen möchte – weil man ja nach der langen Entscheidungsfindung keine Zeit hat, und das alles jetzt endlich tatkräftig umsetzen muss (was ja eigentlich jedem einleuchten müsste), bezahlt man das auf andere Weise. Beispielsweise durch Verwirrung, Verständnisproblemen an Schnittstellen oder mit Machtkämpfen.

Es gibt daher sehr wohl einen Return of Investment für den in echte Diskurse gesteckten Aufwand. Nur wird diesen kein Rechnungswesen abbilden können. Also muss man sich dafür entscheiden und mit der Unsicherheit leben: Ob das alles wertvoll und hilfreich sein wird, ob dieser Prozess planbar sein wird, wie viele Schleifen es geben wird. Kurz, dass man nicht vorhersagen kann, wie lange es läuft und was exakt am Ende (welchem?) dabei rauskommt. Ist eine echt verstandene Führung aber nicht genau dafür da, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen? Ist Führung nicht genau dann gefragt, wenn kritische Situationen eintreten, die eben nicht durch Programme, Prozesse und klare Ziele schon vorab formal gelöst sind?

Wie können echte Diskurse ermöglicht werden?

Echte Diskurse brauchen Raum, zeitlich wie örtlich. Es gibt dabei viele Möglichkeiten, dies zu organisieren oder zu ermöglichen. Die Formate für Diskurse sind das Mittel, nicht das Ziel. Wichtig ist, dass ein Austausch erreichbar wird, dass man unterschiedliche Perspektiven, Auffassungen und Befürchtungen hört und zumindest nachvollziehen kann, auch wenn man mit ihnen nicht unbedingt übereinstimmt. Oftmals ist ja kein eindeutiger Weg vorgezeichnet, denn die so oft beschworene allumfassend richtige Lösung existiert nicht. Verschiedene Bereiche und Funktionen müssen unterschiedliche Schwerpunkte setzen – selbst, wenn sie alle derselben Strategie folgen. Nur gibt die eben keine exakten Handlungsweisen vor. Man muss das für seine Aufgabe klar machen und kommt damit oft in einen Widerspruch zu anderen Abteilungen. Die Zusammenführung der Arbeit muss neu ausgehandelt werden. Da hilft es, wenn vorher ein gegenseitiges Verstehen gefördert wurde und am besten immer wieder gefördert wird.

Zwei Ansätze – die aber nicht die einzig möglichen sind – wie solche Diskurse gestaltet werden können, sind Sandwich-Kaskaden und spielerische Simulationen (Serious Games).

Sandwich-Kaskaden [1] helfen dabei unterschiedliche Interpretationen zu vermeiden und eine gewisse Konsistenz der Botschaften sicherzustellen. Das Prinzip ist an sich simpel: Man informiert die Organisation „von oben“ nach „unten“ in einer Reihe kleinerer Diskurse. Der Trick, um Auslegungen und machtpolitisch induzierten Veränderungen vorzubeugen, besteht darin, dass die Vorgesetzte der Führungsperson, die „ihre Leute“ in Kenntnis setzt, mit dabei ist. Die informierende Person hat also eine besserwissende Person „im Hintergrund“, die im Zweifel einschreiten kann, wenn Themen unklar oder falsch dargestellt werden – aber eben nur dann. Das Schaubild verdeutlicht die Idee.

Bei der Kommunikation "von oben nach unten" helfen Sandwich-Kaskaden dabei, die Aussagen inhaltlich richtig zu halten.
Der Wichtigmacher passt im Hintergrund auf, dass die Kommunikation inhaltlich nicht verfälscht wird. In der nachfolgenden Runde wird dann der vorige Vermittler zum Wichtigmachen. (Grafik: CANMAS / Metaplan)

Serious Games führen spielerisch zum Diskurs

Serious Games, auch Business-Simulationen genannt, bieten durch ihren spielerischen Rahmen und der Tatsache, dass ein fiktives Unternehmen fiktive Entscheidungen fällt und mit den daraus resultierenden fiktiven Resultaten leben muss, eine Art Sicherheit für einen Austausch über Dinge, die im realen Kontext nur schwer ansprechbar oder sogar tabuisiert sind. Denn: „Man spielt ja nur …“.

In den wichtigen Diskursteilen eines solchen Settings geht es dann darum, die Erkenntnisse und Ergebnisse auf die existierende Organisationswelt zu übertragen. Dazu werden die in der Simulation gemachten Überlegungen diskutiert, um ihre Bedeutung für die eigene Organisation zu beleuchten. Dieser Kontext erlaubt eine breite Gestaltungsfreiheit, was den Umgang und die „Zündung“ eines relevanten Diskurses anbelangt. Und kann nicht zuletzt auch mit der Sandwich-Kaskade verbunden werden.

Der kreativen Gestaltung von Diskursen sind dabei wenig Grenzen gesetzt. Man muss diese Investition in die Zeit und Menschen nur wollen, um den Return of Investment im täglichen Handeln zu ermöglichen. Oder anders formuliert: Man sollte das Gras einfach wachsen lassen und es hegen und pflegen.

[1] Der Begriff „Sandwich-Kaskaden wurde von der Firma Metaplan geprägt. Siehe  http://resources.metaplan.de/2019/01/22/diskurse-sind-die-wahre-show/, zuletzt abgerufen am 26. September 2019

Shared Leadership – ein Führungsansatz in unserer volatilen Welt (Teil 2)

Dr. Wolfgang Karrlein

Shared Leadership benötigt Diskurse. Wie Serious Games diese in einer VUCA-Umgebung erfolgreich in Gang bringen, beschreibt dieser Beitrag.

Hände zweier sichtlich diskutierender Menschen über dem Spielplan eines Serious Games: Besonders als Brettspiel eignen sich Serious Games zum Initiieren von Diskussionen und zum Testen neuer Strategien. (Bild: canmas)
Besonders als Brettspiel eignen sich Serious Games zum Initiieren von Diskussionen und zum Testen neuer Strategien. (Bild: canmas)

„Wie aber gelingt die Einführung, wie kann das in der Praxis aussehen und worauf muss geachtet werden?“ Dies war die Schlussfrage des ersten Teils unseres Beitrages. Darin haben wir beschrieben, wie sich die VUCAisierung auf Geschäftswelt und Machtstrukturen auswirkt, warum Shared Leadership, also Partizipation und Empowerment, gefragt ist und warum Diskurse das Mittel der Wahl dazu sind. Der zweite Teil geht nun darauf ein, wie die Diskurse initiiert werden können und wie man mit Beharrungskräften, mikropolitischen Machtspielen und den Latenzen umgeht, damit deren bremsende Wirkung in den Hintergrund tritt.

Können Brettspiele helfen?

Serious Games, also Business-Management-Simulationen, in denen Managementtheorien erlebbar gemacht werden, bieten dafür nach unseren Erfahrungen eine hochwirksame Methode. Serious Games – vor allem als brettbasierte Version – schaffen eine vom Alltag in der realen Organisation unabhängige, aber ähnliche Realität. Sie sind von der Konzeption her äußerst interaktiv und zeichnen sich durch hohe Unmittelbarkeit aus. Die Teilnehmer kommen während der Simulation in intensive Diskussionen. Obwohl Regeln und Informationen allen in gleicher Weise offen liegen, sind die Wechselwirkungen, die durch die Bestimmungen erzeugt werden, nicht linear und die Ergebnisse von den Entscheidungen der Teams abhängig. Somit ist – ähnlich einem Gesellschaftsspiel – das Resultat auch bei identischem Teilnehmerkreis jedes Mal unterschiedlich.

Die Teilnehmer diskutieren innerhalb der Simulation nicht über das eigene Unternehmen, sondern über eines, das ähnlich aber doch weit genug entfernt ist, um einen anderen Blickwinkel zu bekommen. Dadurch können Tabus, blinde Flecken und Latenzen leichter durchbrochen und besprochen werden, als im realen Kontext.

Auch wenn die Simulationen gewisse Vereinfachungen machen oder unterschiedliche Schwerpunkte setzen, sind sie so gestaltet, dass sie anspruchsvolle und ähnliche Dilemmata und Entscheidungssituationen provozieren, wie sie auch in der Realität auftreten.
Da es in diesem spielerischen Kontext nicht um die eigene Organisation oder die eigene Position darin geht, sind die mikropolitischen Muster, die Machtspiele, in der Simulation pausiert oder zumindest abgeschwächt. Damit werden in den Diskussionen eher die unterschiedlichen Perspektiven auf die anstehenden Entscheidungen deutlich.
Die Simulation und die in ihr angelegte Dynamik erlauben es, dass man etwas ausprobieren kann: beispielsweise eine Strategie, die im echten Unternehmen als Tabu gilt. Dann beginnt ein Austausch darüber, unter welchen Prämissen diese in der Realität ansonsten undenkbare Strategie dennoch umsetzbar wäre. Tabubruch und Scheitern sind bei Serious Games möglich und auch erwünscht. Ein Lernen aus Fehlern in der Simulation und das nachfolgende Übertragen in die Wirklichkeit wird somit ebenfalls erleichtert.

Die Planspiele erlauben es, verschiedene Rahmenbedingungen bereits im Vorfeld an die Anliegen des Unternehmens anzupassen oder zusätzliche Bedingungen hinzuzufügen. Hier gibt es viele Möglichkeiten, wie die Spielregeln der Simulation mit den Fragestellungen des Unternehmens verheiratet werden können.

Den größten Hebel für neue Erkenntnisse und Perspektiven stellen die zwingend einzubauenden und bereits im Vorfeld konzipierten Debriefings und Transferphasen dar. Diese können auf sehr unterschiedliche Art und Weise gestaltet werden, beispielsweise über Case Studies oder Breakout-Gruppen. Sie sind es letztlich, die den größten Nutzen für das Übertragen von Überlegungen und Erfahrungen aus dem Kontext der Simulation auf die reale Organisation beisteuern.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Wie kann der als Grundlage für die Shared Leadership notwendige Diskursprozess konkret angestoßen werden? Dazu ein Beispiel aus unserer Praxis:
Ein Unternehmen baute in das Curriculum seiner Führungskräfteentwicklung ein mehrtägiges Modul mit einer komplexen Simulation (Celemi Enterprise) ein. Bei dieser geht es darum, in einem hoch kompetitiven Umfeld von sechs Unternehmen, die jeweils von einem Team repräsentiert werden, eine Marktstrategie zu entwickeln und sie in ein passendes Kunden- und Leistungsportfolio umzusetzen. Dabei werden in den Gruppen beispielsweise folgende Fragen diskutiert:

  • Was sind wir?
  • Wo stehen wir?
  • Was tut sich im Umfeld?
  • Wie wollen wir agieren, um in welche Richtung zu gehen?
  • Worauf müssen wir achten?
  • Was müssen wir tun, um mit unseren Leistungen und Produkten entsprechend präsent zu sein?

Während und nach dem Serious Game kommen hochrangige Führungspersonen dazu. Dabei geht es dann um die Präsentation der Gruppen im Planspiel, aber noch intensiver darum, welche Ideen und Denkanstöße bis hin zu konkreten Maßnahmen alle Teams für die Weiterentwicklung des jeweiligen Unternehmens sehen. Während der Simulation, werden auch immer wieder Ansätze ausprobiert und Überlegungen diskutiert, die mit der gegenwärtigen Ausrichtung des realen Unternehmens nicht viel Deckung haben und dort auch nicht angesprochen werden können. Diese Diskurse über alternative Strategien setzen Impulse, die über die Debriefings über das Serious Game hinaus auf Gegebenheiten im realen Unternehmen einwirken. Und dies, ohne dass ein Tabu verletzt wird.

Das Top-Management fördert zum einen diese Diskussion aktiv. Darüber hinaus werden aber Ideen und Ansätze von den Teilnehmern aufgenommen und in Projekte im Rahmen des mehrmonatigen Trainings gegossen. Zu den Projekten gibt es einen Mentor aus der oberen Führungsebene, der als Sparringspartner, aber auch als Schutz gegen die bereits erwähnten Beharrungskräfte dient.

Es ist das Ziel über das Führungskräftetraining hinaus, dass solche Impulse von den Führungskräften in die Organisation weitergetragen werden, so dass in deren Verantwortungsbereich Empowerment gefördert wird. Dadurch dass die Führungskräfte diese Erfahrung von Empowerment selbst machen und erleben, steigt das Vertrauen in die Wirksamkeit.

Worauf ist dabei zu achten?

In diesem und dem vorhergehenden Beitrag haben wir gezeigt, dass es zukünftig auf Grund dessen was man mit VUCA-Welt bezeichnet, zu einem gravierenden Veränderungsdruck bei der Konzeption und den Aufgaben von Führung kommt. Eine Kernfrage dabei ist, unter welchen Bedingungen es gelingen kann, Diskussions- und Entscheidungsprozesse auf eine breitere Basis zu stellen, mehr Menschen aus der Organisation aktiv einzubinden und zu beteiligen. Wie kann ein verstärktes gefühltes und strukturelles Empowerment glücken?
Shared Leadership ist eines der Konzepte, die dies leisten können. Ein gemeinsames Zukunftsbild, gegenseitige Kooperation und Raum für den Diskurs sind wesentliche Voraussetzungen dafür.

Die dazu nötige Kultur lässt sich, wie viele Veränderungsansätze auch, nicht von oben alleine verordnen. Es ist ein Prozess, der gestartet und gegen Bewahrungskräfte wie Latenzen, Tabus und mikropolitische Machtspiele geschützt werden muss. Der Umgang mit diesen Kräften lässt sich am besten durch Initiativen gestalten, die als Experiment tituliert werden. Damit signalisiert man eine gewisse Offenheit und lässt bewusst einen Evolutionsprozess für die Initiativen und Ideen im Kontext der Unternehmenswirklichkeit zu. Dadurch können durchaus auch unterschiedliche Ansätze verfolgt werden. Die Menschen sollten diese aber als ernsthaft gemeinte Experimente erleben.

Simulationen mit einem hohen Anteil an Interaktionen können ein konkretes Vehikel sein, um solche Diskussionen zu initiieren. Sie bieten durch den realitätsnahen, aber doch simulierten Kontext einen Raum, in dem die Bewahrungsmechanismen minimiert werden. Durch Transferelemente ist es dann auch möglich, vorher nur schwer zu diskutierende Ansätze für das eigene Unternehmen anzusprechen.

Shared Leadership – ein Führungsansatz in unserer volatilen Welt

Dr. Wolfgang Karrlein

Wir leben in einer VUCA-Welt. Wie können Führungskräfte darauf reagieren und ihr Unternehmen auf Kurs halten? Shared Leadership, die Einbeziehung und das Empowerment vieler und das Zulassen offener Diskurse, ist ein vielversprechender Ansatz.

Offene Diskurse, in denen sich jeder einbringen kann, sind die Grundlage von Shared Leadership. (Bild: iStock.com/FS-Stock)
Offene Diskurse, in denen sich jeder einbringen kann, sind die Grundlage von Shared Leadership. (Bild: iStock.com/FS-Stock)

Unsere heutige und morgige Welt wird vielfach mit dem Kürzel VUCA belegt. Gemeint ist, dass die Volatilität und Unsicherheit in Bezug auf zukünftige Entwicklungen, die Komplexität aufgrund vielfältiger nicht-linearer Wechselwirkungen und damit Widersprüchlichkeiten bei der Entscheidungsfindung stark zunehmen werden. Wir gehen davon aus, dass durch die technologischen Entwicklungen mit ihrer fortschreitenden Vernetzung und dem dadurch verbundenen hochdynamischen Informationsaustausch diese VUCAisierung noch deutlich gesteigert wird. Das hat Folgen auf verschiedenen Ebenen:

  • Daten und Algorithmen kommen als wichtige neue Produktionsfaktoren hinzu.
  • Neue und veränderte Geschäftsprozesse, wie beispielsweise kollaborative Modelle und virtuelle Zusammenarbeit, werden möglich.
  • Produkte und Dienstleistungen verändern sich oder vollständig Neue entstehen, zum Beispiel mit Hilfe von Augmented Reality.
  • Neue Geschäftsmodelle, wie beispielsweise Plattformanbieter, die sich zwischen Lieferanten und Kunden schieben, tauchen auf.

Alles ist im Fluss

Das alles verändert die Märkte und Wettbewerbssituationen, in denen Organisationen zunehmend schneller agieren werden. Der deutsche Psychologe und Unternehmensberater Peter Kruse (1955-2015) hat diesen Paradigmawandel mit den folgenden drei Kräften beschrieben:

  • Komplexitätsfalle
  • Demokratisierung
  • Kernschmelze

Bei der Komplexitätsfalle entsteht eine dynamische und nicht-lineare Umgebung für Unternehmen. Verfügungswissen nimmt in seiner Bedeutung ab, Orientierungswissen nimmt an Bedeutung zu. Damit werden Muster und deren Erkennung und Bewertung wichtiger als immer tieferes Faktenwissen. Diese Mustererkennung ist nur erfolgreich, wenn es gelingt, mehr Mitarbeiter in die Bewertungs- und Entscheidungsprozesse einzubeziehen.

Die dynamischen Veränderungen und das Einbeziehen weiterer Kreise in Managementprozesse bedeuten, dass die Führung sich neu legitimieren muss. Partizipation, Beteiligung, motivierende Rahmenbedingungen, Verantwortungsübertragung, Autonomie. Dies sind alles Aspekte, die entschieden an Gewicht gewinnen müssen. Klar ist, dass mit diesen Ansätzen eine deutliche Machtverschiebung stattfindet. Oder anders ausgedrückt: Es findet eine Umkonzeption von Führung, eine Demokratisierung, statt.

Mit dem Begriff der Kernschmelze sind schließlich die loseren Beziehungen von Mitarbeitenden zu Unternehmen gemeint. Lebenslanges Arbeiten in einem Betrieb wird zunehmend seltener. Zum einen verändern sich Firmen deutlich schneller – sie wachsen durch Zukäufe und Neukombinationen, wie beispielsweise E.ON und RWE, aber auch durch Ausgliederungen. Siemens Healthineers oder DWS Investment bei der Deutschen Bank sind hier aktuelle Beispiele.

Partizipation und Empowerment sind gefragt

Zum anderen fühlen sich die Mitarbeitenden weniger an ihren Arbeitgeber gebunden, berufliche Stationen sind Stationen der eigenen beruflichen Entwicklung – ein Resultat, das durch die Aufkündigung von ungeschriebenen Arbeitsbedingungen eines gesicherten Jobs beschleunigt wurde. Es gilt, Attraktivität und Bindung an ein Unternehmen neu zu konzipieren und zu leben: Führung als Mentor, Begleiter, Sparringspartner. Aber auch die Arbeit und die Aufgaben müssen anders eingebettet und gestaltbar werden: Sinnhaftigkeit, Kompetenzerlebnis, Selbstbestimmung, Einflussnahme, Verständnis von Zusammenhängen, Bedeutung für ein größeres Ganzes sind Ausdruck dieser veränderten Bedingungen von Loyalität.

Vor diesem Hintergrund werden neue Führungsmodelle gesucht, die eine höhere Wirksamkeit entfalten können. Ein solches Führungskonzept ist die sogenannte Shared Leadership. Der Kerngedanke ist, dass Führung auf mehrere Personen verteilt wird. Die, eventuell auch nur temporäre, Übernahme von Verantwortung richtet sich dabei nach Expertise, Wissen und den Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter in einem bestimmten Kontext und für eine festgelegte Zeit am besten einbringen kann. So soll sichergestellt werden, dass die Verantwortung so verteilt wird, dass der größte mögliche Nutzen für die zu bewältigenden Aufgaben geschaffen wird.

In diesem netzwerkartigen Führungs- und Verantwortungskonzept gibt es eine formale Führungsperson. Nur dass diese sich auf die Schaffung der richtigen Rahmenbedingungen und einen förderlichen Kontext konzentriert. Untersuchungen zeigen, dass Teams in einem solchen Umfeld kreativer und motivierter agieren. Tendenziell eignet sich das Konzept von Shared Leadership für Unternehmen in wissensintensiven, komplexen und dynamischen Branchen beziehungsweise für Firmen mit derartigen Aufgaben.

Shared Leadership braucht Räume

Der Effekt und Nutzen dieses Ansatzes liegt in dem Empowerment der Mitarbeitenden und Teams, solange es nicht eine reine Alibi-Veranstaltung ist. Die oben erwähnten Aspekte von Sinnhaftigkeit, Kompetenzerleben, Selbstbestimmung und Einflussnahme werden dadurch verstärkt, da die Menschen in ihren Arbeitsgruppen, Abteilungen oder Projekten in Entscheidungen einbezogen werden und ihre Arbeitsgestaltung selbstorganisierter formen können.
In ihrer 2007 erschienenen Studie arbeiteten Jay B. Carson, Paul E. Tesluk und Jennifer A. Marrone [1] drei Bedingungen heraus, die Shared Leadership ermöglichen:

  • Gemeinsames Zukunftsbild
  • Gegenseitige Unterstützung
  • Räume, sich frei einzubringen

Das gemeinsam geteilte Zukunftsbild bedeutet, dass es eine hohe Übereinstimmung und Verständnis über den Sinn und Zweck der Arbeit, der Ziele und Handlungsweisen gibt.
Die gegenseitige Unterstützung umfasst nicht nur das Aushelfen oder die konkrete Mitarbeit bei Aufgaben anderer, sondern auch, dass Auffassungen, Beiträge und Perspektiven untereinander ausgetauscht und wertgeschätzt werden.
Somit muss zwingend die dritte Bedingung gegeben sein: Ein echter oder virtueller Raum, in dem dieser Austausch und Diskurs möglich wird. Raum muss aber ebenso im übertragenen Sinn vorhanden sein, indem jeder sich auch frei einbringen kann und darf. Dazu braucht es Gelegenheit und Zeit.

Diskurse sind das Mittel der Wahl

Der wesentliche Kern von Shared Leadership dreht sich um dieses Zukunftsbild, die Unterstützung und die Räume. Ein hochwirksames Mittel, um das zu üben und zu etablieren sind Diskurse, also offene Diskussionen, um den verschiedenen Perspektiven, Blickwinkeln und Ansichten Raum zu geben, sie gegenüberzustellen oder sie als ergänzende Facetten zu erkennen. Es geht nicht darum, einen Kompromiss zu erzielen oder gar eine rationale, also vermeintlich beste Lösung zu finden. Denn diese dürfte in der komplexen Umwelt und den Beschränkungen einer Organisation kaum vorhanden sein. Das Ziel des Diskurses ist, ein – zumindest temporäres – gemeinsames Verständnis für die unterschiedlichen Aspekte eines Themas zu entwickeln. Führung wird dann nötig, wenn letztlich Entscheidungen fallen müssen. Diese werden immer unter Unsicherheit getroffen, und auf der Basis des Austausches. Wäre es einfacher, könnte Führung auch ein Computer erledigen.

Solche Diskurse als konstituierendes Element von Shared Leadership dürfen keinesfalls seltene oder gar einmalige Ereignisse sein, sondern sie müssen als normaler Bestandteil des Arbeitsprozesses etabliert werden. Um das zu erreichen, bedarf es Ausprobieren in welcher Form sie am besten zur Organisation und den Aufgaben passen und Üben, um sie zu verankern und zu einer dauerhaften Einrichtung zu etablieren.

Machtstrukturen werden verändert

Ein wichtiger Nutzen der Diskurse ist dann gegeben, wenn es möglich ist, Latenzen anzusprechen. Latenzen hat jede Organisation. Mit ihnen werden Aspekte bezeichnet, die in der Organisation nicht wahrgenommen (Beobachtungslatenzen) oder normalerweise nicht angesprochen werden (Kommunikationslatenzen). Oft liegen in solchen Latenzen wertvolle Impulsgeber, wenn es um Veränderung und Weiterentwicklung der Organisation geht.

Nicht übersehen werden darf darüber hinaus, dass die Umkonzeption der formalen Führung im Rahmen von Shared Leadership bestehende mikropolitische Machtstrukturen betrifft. Alleine durch das Verteilen von Verantwortung auf unterschiedliche Menschen ist eine sich wiederholende Machtverschiebung verbunden. Daher steht zu erwarten, dass neben den Latenzen als potenzielle Quelle von wichtigen Impulsen für die Aufgabe die Beharrungskräfte die Einführung von Shared Leadership behindern werden. Es ist also sicherzustellen, dass diese Ansätze insbesondere zu Beginn vor jenen Kräften geschützt werden. Die Gefahr, dass ansonsten die Konzepte verwässert und zu reinen Alibiveranstaltungen verkommen, ist hoch.

Fortsetzung folgt

Wie aber gelingt die Einführung, wie kann das in der Praxis aussehen und worauf muss geachtet werden? Die Antworten darauf gibt der in Kürze erscheinende zweite Teil dieses Beitrags.

[1] Carson, Jay & Tesluk, Paul & A. Marrone, Jennifer: Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecedent Conditions and Performance. Academy of Management Journal. 50 (5): 1217-1234 October 2007