Erfolgreiche Premiere der Business-Simulation Celemi Partnerstock

Lagerbestände reduzieren, Kunden zufriedenstellen und den Gewinn nicht ins Straucheln bringen – das ist das Serious Game Celemi Partnerstock. 

Dr. Wolfgang Karrlein
Bei Partnerstock geht es um die Verwaltung des Lagerbestands unter schwierigen Umständen (Bild: canmas).

Ende April 2018 feierte die Business-Simulation bei einem EMS-Anbieter im Rahmen eines ganztägigen Workshops und Seminars zum Thema Inventory Management, Working Capital und Cash ihre Premiere.

Das Bewusstmachen unterschiedlicher Standpunkte und Herausforderungen nicht nur aus der Perspektive der eigenen Abteilung zu betrachten, verdeutlichte die Notwendigkeit, Argumente gegeneinander abzuwägen, Prioritäten zu setzen und zu einer Entscheidung zu kommen.

Die Erkenntnis, dass ein Austausch innerhalb des Unternehmens unverzichtbar ist und dass verschiedene Gesichtspunkte Entscheidungen beeinflussen sollten, war eine wichtige, aber beileibe nicht die einzige Schlussfolgerung der Teilnehmer – neben dem Spaß am Wettbewerb der Teams in der Simulation.

Digitales Lernen ist für Organisationen gefährlich

Daten sind kein Wissen, digitales Lernen ist kein eindeutiger Begriff und in Organisationen lernen immer Menschen. Soweit so gut. Aber warum wird digitales Lernen Organisationen womöglich sogar gefährlich? Dieser Beitrag erläutert die Hintergründe.

Dr. Wolfgang Karrlein

Im ersten Teil unseres Blogbeitrags haben wir uns unter der Überschrift „Werden Organisationen durch digitales Lernen dumm?“ damit beschäftigt, was Wissen überhaupt ist und wie es sich von Daten und Information abgrenzt, wie Organisationen lernen und sind am Schluss der Frage nachgegangen, ob erfolgreiches Lernen die Organisation mumifiziert. Im zweiten Teil gingen wir unter dem Titel „Was bedeutet Digitalisierung im Kontext von Lernen?“ der Frage nach, was unter dem Begriff „digitales Lernen“ zu verstehen ist und wie es auf die Organisations- und Individualebene wirkt.

In diesem letzten Beitrag geht es um die Frage, warum digitales Lernen problematisch sein kann und warum es Organisationen nicht selten dumm macht. Aber was sind die Gründe dafür? Ein Hauptgrund ist, dass alle digitalen Ansätze einige weniger offensichtliche Effekte und Nebenwirkungen aufweisen:

Analoges Lernen in der Gemeinschaft erzielt oftmals eine größere Wirkung als digitale Formate, bei denen der Lernende allein vor dem Bildschirm sitzt. Bild zeigt eine Gruppe gemeinsam Lernender an einem Tisch. (Bild: Celemi)
Analoges Lernen in der Gemeinschaft erzielt oftmals eine größere Wirkung als digitale Formate, bei denen der Lernende allein vor dem Bildschirm sitzt. (Bild: Celemi)

Wie schon beim im zweiten Teil erläuterten organisationalen Lernen entsteht ein Formalisierungsdruck und Organisationen geraten damit in eine dem dort aufgezeigten Dilemma sehr ähnliche Zwickmühle. Denn für die Aus- und Weiterbildungen müssen Inhalte festgelegt und in eine didaktisch-digitale Form überführt werden. Dadurch werden sie aber entschieden stärker formalisiert und festgeschrieben, als dies bei interpersonellen Formaten der Fall wäre.

Besonders deutlich wird sich das bei Themen auswirken, die nicht auf faktisches Lernen wie technische Tatsachen abzielen. Es gibt Online-Trainings für den Umgang mit Mitarbeitern, zum Beispiel, wie Vorgesetzte Kritik anbringen können. Dabei existieren für den „Dialog“ mit dem Untergebenen immer wieder verschiedene Möglichkeiten für die Ansprache. Je nach Auswahl „reagiert“ der Angesprochene, also der Computer, dann – mal im Sinne eines Annehmens der Kritik oder einer Zurückweisung oder mit Zwischenlösungen. Letztlich sind diese.

Ansprachemöglichkeiten ebenso wie die Reaktionen vorgegeben. Einmal abgesehen davon, dass es für die Visualisierung zur Wiedergabe von Gesichtsausdrücken und Emotionen schon sehr gute Animationen gibt, ist der leibhaftige Umgang mit Menschen aber etwas Anderes.

Auswahl führt zu Blindheit

Bei digitalen Formaten ist stets ein stärkerer Auswahlprozess der Inhalte nötig, als bei klassischen analogen Formaten, die den Lerninhalt durch reale Personen vermitteln. Es muss also jemand entscheiden, welche Themen in das digitale Lernformat aufgenommen werden, und welche nicht. Im Extremfall führt das dazu, dass alle Lernenden, die diese Formate nutzen, blind für Aspekte werden, die es nicht in das Training geschafft haben.

Damit ist hier das Dilemma gegeben, dass durch diesen Selektionsprozess Entscheidungen über die Durchgängigkeit des Lernens getroffen werden. Ich erkaufe mir also die in den ersten beiden Teilen des Beitrags skizzierten Vorteile der digitalen Formate mit einer stärkeren und im Zweifel wirkmächtigeren Selektion, was das Mitglied einer Organisation lernt und was nicht.

Ob und wie sich die Verfechter zunehmender digitaler Lernformate diesem Dilemma bewusst sind, werden die nächsten Jahre zeigen.

Vereinzelung steht dem Erfolg im Weg

Es gibt noch einen zweiten Wirkungsaspekt des digitalen Lernens: Der Erwerb von Wissen wird immer mehr individualisiert und vereinzelt – und erfolgt damit weitgehend ohne einen Diskurs, einer Diskussion oder einem Erfahrungsaustausch zwischen Personen. Somit geht ein wesentlicher Bestandteil verloren, wie bei Menschen wirkliches Lernen und das Sammeln von Erfahrungen geschieht.

Bevor ich darauf weiter eingehe, sollte noch kurz eine andere Komponente, die durch diese „Vereinzelung des Lernens“ für die Organisation verfügbar wird, erläutert werden. Indem ich den Lernprozess über Systeme planbar mache, die Formate so gestalte, dass jeder nach seiner Façon lernen kann, und auch noch einen abschließenden Wissenstest einbaue, bekommt die Organisation viele Argumente an die Hand, im Zweifel drauf hinzuweisen, dass man ja alles für optimale Lernbedingungen unternommen hat.

Wenn es dennoch nicht reicht, der Lernerfolg also in der Realität nicht erkennbar wird, dann kann es nur mehr an der Person selbst liegen. Die Schuld für Lernversagen scheint so auf beste Weise auf die Einzelperson überzugehen.

Zurück zur schon erwähnten Wirkung der Vereinzelung, beziehungsweise dem immer stärkeren Wegfall des Austausches mit anderen beim Lernen und der eigenen Erfahrungsgewinnung. Es gibt aus vielen, teilweise weltweiten Untersuchungen der Lehr-Lern-Forschung an Schulen deutliche Hinweise, dass das „digitale Klassenzimmer“ nicht automatisch zu einem besseren Wissenserwerb führt: 2008 veröffentlichte John Hattie in seinem Buch „Visible Learning: a synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement“[1] eine Metastudie, in der er an die 200 Einflussgrößen für einen gelingenden Unterricht auflistet, darunter circa 20 mit digitalen Aspekten zusammenhängende Faktoren.

So schneiden dort beispielsweise visuelle und audiovisuelle Methoden und webbasiertes Lernen in der Wirksamkeit deutlich unterdurchschnittlich ab. Der Einsatz von PowerPoint oder andere Visualisierungssoftware wirkt sich also kaum auf den Lernerfolg aus. Der Grund ist, dass sich Zuhörer meist stärker auf die Folien fokussieren als auf den Vortragenden. Damit ist generell die Gefahr größer, dass wichtige Informationen verloren gehen.

In der 2014 veröffentlichten Studie „The Pen is Mightier Than the Keyboard“[2]zeigen die Autoren Pam A. Mueller und Daniel M. Oppenheimer, dass die Nutzung von Computern für den Lerneffekt überschätzt ist. Ein Kernergebnis ist, dass Menschen sich Gehörtes besser zu merken scheinen, wenn sie schreiben, anstatt zu tippen.

Selbst abgesehen von diesen Erkenntnissen aus Schulen, die, um es vorsichtig zu formulieren, vielleicht nur eingeschränkt übertragbar sein könnten, nimmt die Vereinzelung des Lernens in Organisationen durch digitale Formate dem Erfahrungsgewinn eine wesentliche Komponente weg: den kommunikativen Austausch zwischen Menschen.

Digitales Lernen ist sehr formalisiert, eben digital. Diese Art der Unterrichtsführung blendet Aspekte aus, gibt systembedingte Rahmen vor, die nicht verlassen werden können. Es selektiert. Organisationen leben aber von der Kommunikation. Führung ist Kommunikation. Führen heißt Entscheidungen produzieren. Und Führen meint nicht nur die formale disziplinarische Führung, sondern auch temporäres oder situatives Führen zum Beispiel in Projekten.

Lernen und Erfahrungsaufbau ist letztendlich ein individueller Vorgang. Aber die Verarbeitung, der Aufbau mentaler Modelle, die Verankerung des Wissens und die Vielfalt der Themen ist ein interaktiver Prozess, der am besten zusammen mit anderen Menschen gelingt.

Daher besteht das Risiko einer falschen, weil zu stark fokussierten, Ausrichtung auf digitales Lernen, die nicht nur zu einer organisationellen Inflexibilität führen kann, sondern auch zu einer Verarmung auf der individuellen Ebene.

Was bedeutet das für Organisationen?

Die wesentliche Folgerung heißt: Genau hinschauen, welche Inhalte gelernt werden sollen. Keine Frage: Für manchen Lehrstoff ist ein digitales Format gut geeignet. Nur sollte die Entscheidung nicht ausschließlich aus Effizienzgründen erfolgen. Sondern es gilt zu bedenken, was letztlich das Ziel des Lernens sein soll. Wie soll am Ende das neue Wissen in Erfahrung umgewandelt werden, wofür soll es realiter von den Menschen genutzt werden?

Auch sollte man im Auge haben, dass ein mehr an Information nicht damit verwechselt werden darf, dass die Menschen diese Informationen automatisch in zumindest ähnlicher Weise verstehen. Wie bewerten sie die Informationen? Welche Relevanz geben sie sie ihnen? Wie setzen sie neue Informationen mit anderweitigem Wissen, auch dem anderer Menschen, in Verbindung?

Je dynamischer das Umfeld einer Organisation wird, umso stärker wirken sich die unvermeidlichen Dilemmata des digitalen Lernens auf die Anpassungsfähigkeit und die Offenheit für Ent-Lernen und Neu-Lernen aus. Durch intensiven Austausch gemeinsames Verständnis aufzubauen steht im Mittelpunkt. Und dieser Austausch gelingt nur mittels Kommunikation realer und persönlich anwesender Menschen im Diskurs.

Wird dies nicht beachtet, fällt zwangsweise zu viel Wissen aufgrund des bei digitalem Lernen notwendigen Selektionsprozesses unter den Tisch und geht somit verloren. Das Ergebnis: Die Organisation ist trotz Lernens dümmer als zuvor.

[1] John A.C. Hattie (2008): Visible Learning: a synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement. London, New York: Routledge.

[2] Mueller, Pam A. und Oppenheimer, Daniel M. (2014): The Pen is Mightier Than the Keyboard. Advantages of Longhand Over Laptop Note Taking.In: Psychological Science, 25. Jahrgang, / Heft 6, S. 1159-1168

Was bedeutet Digitalisierung im Kontext von Lernen?

Werden Organisationen durch digitales Lernen dumm? Dies war die eingangs des ersten Teils dieses Blogbeitrags gestellte Frage. In diesem zweiten Teil geht es nun darum, was Digitalisierung der Aus- und Weiterbildung überhaupt bedeutet.

Dr. Wolfgang Karrlein

Lernen und Erfahrung sind etwas sehr Individuelles. Und digitales Lernen erreicht in Organisationen nicht immer das gewünschte Ziel. Manchmal macht es die Organisation auch dumm. So war die Quintessenz des ersten Teils unseres Blogbeitrags zur Frage, ob digitale Aus- und Weiterbildung für Firmen und Unternehmen wirklich das Nonplusultra darstellt, oder eher zu einer gewissen Verblödung führt. In diesem zweiten Beitrag geht es nun um die Bedeutung der Digitalisierung im Kontext von Lernen.

Was ist digitales Lernen eigentlich?

Bild zeigt Laptop-Bildschirm mit dem Titel Webinar Selection.
Jederzeit, an jedem Ort und ganz entspannt neues Wissen gewinnen. Das versprechen digitale Lernformate. Aber halten sie dieses Versprechen auch? (Bild: iStock.com/fizkes)

Um zu begreifen, was Digitalisierung im Kontext von Lernen bedeutet, muss zunächst geklärt werden, was unter digitalem Lernen überhaupt zu verstehen ist. Eine schnelle Suche im Internet liefert über 400.000 Treffer wie beispielsweise „Industrie 4.0 braucht Ausbildung 4.0“[1], „Digitales Lernen ist mehr als e-Learning“[2] oder „Lernen mit neuen Medien: Digital macht schlau“[3]. Bereits daraus wird klar, dass die Verwirrung groß ist und jeder etwas anderes darunter versteht. Erfüllt das Aushändigen von Unterrichtsunterlagen als PDF-Datei, beziehungsweise der Hinweis auf ein YouTube-Video schon die Anforderungen, um den Begriff „digitales Lernen“ verwenden zu dürfen? Oder gilt dies erst für bestimmte, auf den jeweiligen Lehrinhalt zugeschnittene Lernvideos, Onlinekurse oder Selbstlernprogramme? Oder gar erst, wenn spezielle Apps zur Verfügung gestellt werden, wie sie immerhin bereits 30 Prozent der in einer Erhebung befragten deutschen Unternehmen einsetzen[4]? Recherchiert man weiter, so stößt man im Positionspapier „Digitales Lernen im Unternehmen“ der KPMG[5] auf eine der wohl vollständigsten und einleuchtensten Auflistungen. Dort zählen zu den digitalen Lernformaten unter anderem:

– Webbasierte Trainings
– Web-Seminare
– Virtuelle Klassenzimmer
– Videobasierte Inhalte
– Podcasts
– Lernapps
– Open Education Ressources

Der einzige gemeinsame Nenner scheint momentan eine Verwendung der sogenannten neuen Medien zu sein. Beim aktuellen Stand der Dinge kann also eine eindeutige Antwort auf die Frage „Was ist digitales Lernen überhaupt?“ nicht gegeben werden.

Aber unabhängig davon, wie digitales Lernen letztendlich beschrieben wird: Die Digitalisierung der Aus- und Weiterbildung greift auf der Organisationsebene ebenso in den gesamten Lernprozess ein, wie auf der individuellen Ebene.

Wirkung von digitalem Lernen auf der Organisationsebene

Auf der organisationalen Ebene können digitale Automatismen – digitales Lernen – helfen, den Lernprozess der Organisation zu unterstützen ­– also das im ersten Teil des Beitrags erwähnte Aus-den-Köpfen-Holen und für Viele-im-Unternehmen-verfügbar-Machen. Ebenso können – und werden – digitale Ansätze dazu führen, dass die Menschen im Unternehmen eben nur mehr danach agieren können – jedenfalls wenn sie sich an die vorgegebenen und entschiedenen Vorgehensweisen halten und entsprechende Systeme nutzen.

Denn durch die digitalen Lernformate werden die Erkenntnisse aus den Köpfen in Bits und Bytes überführt. Damit wird aber gleichzeitig eine Selektion, ein „richtig“ und „falsch“ eingeführt: Es gilt als richtig, was in der digitalen Ausbildung vorkommt. Gleichzeitig wird ausgeblendet, was eben nicht vorkommt. Im Endeffekt bedeutet dies für die Lernenden, dass sie alles richtig machen, wenn sie sich strikt nach den inhaltlichen – aber vorselektierten – Themen richten.

Wie weit eine Organisation mit dem Dilemma zwischen kodifiziertem und formalisierten und damit inhaltlich festgeschriebenen Lernen einerseits und dem Druck, immer wieder und immer schneller um- oder neu zu lernen, umgeht, ist eine weitere spannende Frage. Ein zu einseitiges und nur auf Effizienz getrimmtes Organisationslernen kann jedenfalls zu einer Desensibilisierung, einem blinden Fleck, der durch die eben angesprochene Selektion entsteht, und zu teilweise großen Widerständen gegen neues Lernen führen.

Wirkung von digitalem Lernen auf der individuellen Ebene

Das ist die eine Seite. Die andere betrifft das individuelle Lernen – also das Lernen von Personen. Webbasierte Trainings, digitale Lernspiele, Onlinekurse oder Coachings mittels Avataren sind neben den bereits erwähnten Formaten ebenfalls Ausdruck der Digitalisierung von Lernen und Lernprozessen. Der Wunsch und die Anforderung der Organisation, systematisch zu planen und nachzuweisen, wer wann was gelernt hat, beziehungsweise wer wann an welcher Schulung, Training oder Fortbildung teilgenommen hat, übt zusätzlich Druck aus, das „Lernen“ zu digitalisieren.

Ob jemand wirklich etwas gelernt hat, ist eine ganz andere Frage! Aber man möchte im Zweifel auf Knopfdruck einen Fortbildungsnachweis eines Mitarbeiters erhalten, aus dem hervorgeht, wann sie oder er auf welchem Seminar zu welchem Thema war, und wo. Digitalisierte Lernformate erleichtern diese Planungen und Übersichten und werden daher vom Management positiv gesehen.

Des Weiteren erscheinen solche Formate der digitalen Weiterbildung günstiger als Präsenzformate: Für ein internetbasiertes Training fallen die Entwicklungskosten nur einmal an und es kann danach beliebig oft genutzt werden – im Zweifel sogar mehrfach pro Person. Ebenso ist die Aktualisierung von Inhalten zumindest gefühlt einfacher möglich. Zusätzlich erscheinen die Kosten auch dadurch geringer, weil es keinen Menschen braucht, der den Lehrgang oder die Fortbildung durchführt. Aber die (Arbeits-)Zeit, die eine Person in der Schulung oder Training verbringt, wird ebenfalls als „günstiger“ gesehen, als bei Präsenzformaten. Entsprechende Onlinetrainings sind zwar auch Arbeitszeit, aber man kann sicherlich davon ausgehen, dass ausreichend viele Mitarbeiter/innen dies in ihrer „Nicht-Arbeitszeit“ machen, so dass es sich in Summe gut rechnen dürfte. Finanziell ist dies allerdings schwer quantifizierbar.

Ist digitales Lernen problematisch?

Als einer der Vorteile wird den Mitarbeitern gegenüber oft eine höhere Wirksamkeit betont, da jeder seine Geschwindigkeit selbst bestimmt. Ob sich jemand Videoclips in einem Onlinekurs mehrfach ansieht, oder nur schnell oder nebenbei drüber sieht und hört, entscheidet jeder für sich. Sicherlich kann damit die Verankerung des Wissens individuell besser passieren – die Betonung liegt dabei aber auf dem „kann“ – ob dies tatsächlich passiert, ist eine ganz andere Frage. Und gleichen die Vorteile die Nachteile einer digitalen Weiterbildung aus?

In diesem Beitrag haben wir erläutert, was Digitalisierung im Kontext des Lernens überhaupt bedeutet und versucht, eine Erklärung dafür zu geben, was unter einem digitalen Format der Aus- und Weiterbildung zu verstehen ist. Der folgende Beitrag beschäftigt sich dann abschließend mit der Frage, warum digitales Lernen problematisch sein kann und warum es Organisationen nicht selten dumm macht.

[1] https://www.haufe.de/personal/hr-management/digitalisierung-industrie-40-braucht-ausbildung-40_80_369380.html, zuletzt abgerufen am 5. März 2018
[2] http://www.iwwb.de/weiterbildung.html?kat=meldungen&num=1489, zuletzt abgerufen am 5. März 2018
[3] https://www.geo.de/magazine/geo-magazin/1425-rtkl-lernen-mit-neuen-medien-digital-macht-schlau, zuletzt abgerufen am 6. März 2018
[4] https://www.haufe.de/personal/hr-management/weiterbildung-studie-iw-koeln-digitales-lernen_80_433106.html, zuletzt abgerufen am 5. März 2018
[5] https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2015/09/digitales-lernen-in-unternehmen-KPMG-2015.pdf, zuletzt abgerufen am 5. März 2018

Werden Organisationen durch digitales Lernen dumm?

Digitalisierung ist „in“ und Organisationen müssen lernen, um zu überleben. Also liegt es nahe, den Wissenstransfer aus den Köpfen der Mitarbeiter hinein in formale Strukturen ebenfalls zu digitalisieren. Aber führt das nicht zur Verdummung der Organisation?

Dr. Wolfgang Karrlein

Das Thema Lernen, um sich auf neue Situationen im Markt oder im Unternehmen einzustellen, ist ein immer wiederkehrendes Thema in unseren Projekten. Lernen ist mit Veränderung und Adaption aufs Engste verbunden.

Teilnehmer einer Besprechung am Tisch. Im Hintergrund ist ein digitales Gesicht mit Daten zu sehen.
Daten sind noch keine Information und Information noch kenn Wissen. Erst der Mensch kann zusammen mit Erfahrung aus Informationen Wissen generieren. (Bild: iStock.com/FangXiaNuo & iStock.com/monsitj)

Da Unternehmen und Organisationen durch die ganze Digitalisierungswelle auf Veränderung, Effizienz und Effektivität getrimmt werden, spielt digitales Lernen in Organisationen natürlich eine Rolle. Nur ist digitales Lernen der richtige und/oder einzige Weg? Welche Folgen kann eine, wie auch immer geartete, Digitalisierung des Lernens für Organisationen und ihre Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren und mit der heutigen Dynamik umzugehen, haben?

Eine falsch verstandene oder mangelhaft durchgeführte Digitalisierung des Lernens kann zum Gegenteil von dem führen, was man eigentlich erreichen möchte. Oder provokant formuliert: Digitales Lernen macht Unternehmen dumm.

Dazu im Folgenden und in den beiden nächsten Blogbeiträgen einige Gedanken:

Daten – Information – Wissen?

Eine wesentliche Fragestellung ist: Was ist Wissen eigentlich und wie unterscheidet es sich von Information und reinen Daten?

Ohne hier eine allzu strenge oder gar wissenschaftliche Definition zu geben: Der Wert und auch der Aufwand, diesen zu nutzen, steigt von links nach rechts. Daten sind Daten – also erst einmal tote Bits und Bytes. Durch eine Selektion anhand bestimmter Kriterien wird aus diesen die Information extrahiert. Das sind dann nicht mehr nur Rohdaten, denn diese wurden aufgearbeitet und in Beziehung zueinander gebracht. Um aus der Information Wissen werden zu lassen, benötigt es noch Anwendung und Praxiserfahrung. Wissen ist also eine Art „geronnene Erfahrung“. Erst dieses Wissen kann auf unbekannte, aber ähnliche, Situationen übertragen werden.

Ein Dilemma stellt nun schon die Selektion dar: Einerseits muss selektiert werden, da sonst die Menge an Daten zu groß ist, um etwas zu erkennen. Erst durch eine Sinnzuweisung, und etwas anderes ist die Selektion nicht, erhalten die Rohdaten den Status einer Information, die benutzbar ist. Aber: Mit jeder Selektion werden unvermeidlich Daten ausgeblendet und damit geht auch Information verloren. Dies ist ein immerwährendes Dilemma, mit dem man umgehen muss.

Wie lernt eine Organisation überhaupt?

Es sind zunächst einmal die Individuen in einer Organisation, also die Mitarbeiter, die etwas lernen und Erfahrungen sammeln und nicht die Organisationen selbst. Damit sind das Wissen und die Erfahrung an diese Personen gebunden und verlassen jeden Abend die Organisation – und kehren am nächsten Morgen dorthin zurück. Streng genommen hat die Organisation als solche nichts gelernt.

Teilnehmer einer Besprechung am Tisch. Oberhalb ist ein stilisiertes Gehirn zu sehen.
Erst wenn das Wissen aus den Köpfen der Menschen formalisiert wurde, hat die Organisation als solche etwas gelernt (Bild: iStock.com/FangXiaNuo & iStock.com/iLexx).

Es sind nur die in ihr arbeitenden Menschen, die jetzt mehr wissen und die mehr Erfahrungen gesammelt haben. Und dieses Wissen und diese Erfahrung bringen sie in ihre Arbeit ein. Oder, bei demotivierenden Arbeitsbedingungen, eben nicht. Dann ist das Gelernte sprichwörtlich nur physikalisch anwesend, leistet aber keinen Beitrag.

Organisationen können für sich nur dadurch lernen, dass sie Wissen und Erfahrungen, das sich in den Köpfen der Menschen befindet, aus diesen Köpfen herausholt und es in Geschäftsmodelle, Strukturen, Regeln, Anweisungen, Prozesse, SoP und Ähnliches transferiert. Auf diese Weise wird das Wissen formalisiert und damit überhaupt erst von den wissenden und erfahrenen Personen unabhängig und für andere in der Organisation nutzbar und bleibt bei Weggang des oder der Wissenden erhalten.

Mumifiziert erfolgreiches Lernen die Organisation?

Damit gerät die Organisation aber in ein weiteres Dilemma. Denn durch den aufwändigen Prozess des organisationalen Lernens – also der Übertragung aus den Köpfen in formale Strukturen – wird dieses Wissen zwar konserviert und breiter nutzbar, aber auch schwerer zu verändern. Dieser Prozess kostet Ressourcen, Kraft, Zeit und Geld, denn es muss meist gegen einmal Gelerntes angegangen werden und Befürchtungen und Barrieren überwunden werden. Der Vorgang geschieht auch nicht von heute auf morgen – wer schon einmal versucht hat, veränderte Vorgehensweisen, beispielsweise mit einem neuen Customer-Relationship-Management-(CRM-)System, flächendeckend einzuführen, weiß was das bedeutet: die Arbeitsanweisung ist schnell geschrieben – das reale danach Handeln dauert deutlich länger.

Das Lernen von Organisationen bedeutet ein teilweise heftiges Investment: Daher werden auch der Unmut über die stetige Anpassung und die Widerstände gegen das Um- und Neulernen kontinuierlich größer und stärker. Je erfolgreicher und umfassender der vorhergehende Lernprozess war, desto fester sind die Strukturen, die Machtverhältnisse, die Glaubenssätze und Überzeugungen ausgeprägt. Damit steht die Organisation sich selbst massiv im Weg. Kurz gesagt: Ist ein Lernprozess der Organisation erfolgreich abgeschlossen, erschwert dies den Erfolg des nächsten.

Fortsetzung folgt!

In diesem Beitrag haben wir beschrieben, dass Lernen und Erfahrung etwas sehr Individuelles sind. Das daraus gewonnene Wissen kann nur dann für Organisationen nutzbar gemacht werden, wenn es in formale Vorgaben gepresst wird. Die beiden folgenden Blogbeiträge gehen dann auf die Frage ein, was Digitalisierung im Kontext von Lernen eigentlich bedeutet und warum digitales Lernen problematisch sein kann und nicht selten zur Verblödung einer Organisation beitragen wird.

Wie die Blockchain unsere Wirtschaft revolutioniert

Die Blockchain-Technologie verändert die Wirtschaft. Verträge werden anonym und ohne Vermittler geschlossen. Dies alles hat Auswirkungen, die gemeistert werden müssen.

Neue oder weiterentwickelte Technologien bewirken meist Veränderungen. So haben Messengerdienste wie WhatsApp unser Kommunikationsverhalten revolutioniert oder Streaming Dienste wie Spotify die CD weitgehend verdrängt. Und nur die Älteren unter uns können sich noch erinnern, dass Bargeld früher nur am Bank- oder Postschalter erhältlich war.

Der Blockchain als verteiltes Hauptbuch wird vorhergesagt, dass sie die Weise, wie wir Transaktionen durchführen, revolutionieren wird (Foto: iconimage / Fotolia).
Der Blockchain als verteiltes Hauptbuch wird vorhergesagt, dass sie die Weise, wie wir Transaktionen durchführen, revolutionieren wird (Foto: iconimage / Fotolia).

Ein Beispiel aus jüngerer Zeit für durch neue Technologien ausgelöste Veränderungen ist das Smart Grid. Ausgelöst durch den Wunsch, verfügbare Energien effizienter zu nutzen und durch den Zwang, der sich aus der dezentralen Erzeugung mittels regenerativer Energien ergeben hat, wird derzeit das Energiesystem weltweit umgestellt. Es muss „smart“ beziehungsweise „intelligent“ werden, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Dies bewirkt große Veränderungen bei allen Stakeholdern, die ansonsten Gefahr laufen, vom Markt zu verschwinden. Dies hatten wir bereits in einem früheren Blog besprochen[1].

Digitalisierung und Vernetzung bedingen Veränderungen

Oder die Industrie 4.0. Um das Jahr 2000 waren E-Commerce und E-Business die Modewörter schlechthin. Der schnelle Tod von Buchhandlungen und Reisebüros wurde vorhergesagt (und blieb weitgehend aus), das Business-to-Consumer-(B2C-)Geschäft war der mediale Renner. Die Entwicklung ging weiter und griff auf das Business-to-Business-(B2B-)Geschäft über. Die Digitalisierung und Vernetzung führte schließlich zu dem, was wir heute als Industrie 4.0 kennen. Hier gibt es Chancen, Risiken und Veränderungen, die wir ebenfalls bereits betrachtet hatten[2], und denen sich die Manager der betroffenen Unternehmen stellen müssen.

Ein letztes Beispiel: die Elektromobilität. Ausgelöst durch die Umweltrisiken der herkömmlichen Verbrennungsmotoren, egal ob Benziner oder Diesel, und die begrenzte Verfügbarkeit fossiler Treibstoffe, wird derzeit verstärkt in allen Sparten auf einen Antrieb durch Elektromotoren gesetzt. Gerade im Automobilbereich ist die Branche in Aufruhr, es kursieren die wildesten Zahlen über mögliche Arbeitsplatzverluste und notwendige Ausgaben. Aber auch dabei geht es eigentlich um Veränderung, beziehungsweise um deren Bewältigung und der damit verbundenen Unsicherheiten[3].

Die Blockchain sollte ein Transaktionsproblem lösen

2008 veröffentlichte schließlich ein gewisser (und nach wie vor unbekannter) Satoshi Nakamoto einen Artikel mit dem Titel „Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System“[4] und löste ein Erdbeben aus. Ursprünglich wollte er damit das Problem der doppelten Ausgaben lösen, und zwar ohne Intermediär, also eine zentrale Autorität oder einen Vermittler. Aber schnell wurde klar, dass die zugrunde liegende Technologie weitaus mehr leisten kann.

Zwei Hände ragen aus dem Computer und schütteln sich. Der Blockchain als verteiltes Hauptbuch wird vorhergesagt, dass sie die Weise, wie wir Transaktionen durchführen, revolutionieren wird (Foto: iconimage / Fotolia).
Transaktionen finden in der Blockchain zwischen unbekannten Partnern oder auch zwischen Maschinen statt (Foto: Elnur / Fotolia)

Die von ihm beschriebene und als Blockchain bezeichnete Technik eines verteilten und öffentlichen Kassenbuches, das Aufzeichnungen über alle getätigten Transaktionen enthält, wird mittlerweile von nicht wenigen Fachleuten als die nächste Revolution nach der Erfindung des Internets beschrieben. Denn sie ermöglicht es nicht nur, dass Personen unbekannter Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit miteinander Geschäfte machen können (Peer-to-Peer / P2P), sondern mittels sogenannter „Smart Contracts“ auch Maschinen untereinander (M2M). Und dies, ohne dass ein Bankinstitut, ein Händler oder ein Distributor als vertrauenswürdiger Treuhänder oder Vermittler benötigt wird, und ohne dass die Identität der beteiligten Parteien offengelegt wird.

Alle Transaktionen sind einsehbar

Das System des öffentlichen Kassenbuches setzt darauf auf, dass alle in einem Blockchain-Netzwerk zusammengeschlossenen Computer über eine Kopie dieses Buches verfügen. Die Manipulation einer einzelnen Kopie bleibt damit ohne Folgen, da die Transaktionen signiert sind und von mindestens 51% aller Beteiligten bestätigt werden müssen. Die Integrität des Gesamtsystems ist damit zu jedem Zeitpunkt gegeben.

Alle anfallenden Transaktionen, auch nicht-finanzieller Natur, werden zu sogenannten Blöcken zusammengefasst und diese in einem vorgegebenen Takt an die bestehende Kette angehängt. Dabei referenziert jeder Block die Prüfsumme (Hash) des vorhergehenden Blocks. Auf diese Weise entsteht eine lineare Sequenz und eine zeitliche Eindeutigkeit der Transaktionen. Jeder Block wird anschließend an alle Knoten des Systems repliziert. Folglich werden alle Einträge im Kassenbuch global und dauerhaft.

Wichtig dabei ist, dass jeder Knoten jederzeit alle Transaktionen einsehen kann, womit Daten und Verträge zu jedem beliebigen Zeitpunkt prüffähig sind, aber gleichzeitig nur offenlegen, welche (virtuellen) Quell- und Ziel-Geldbeutel beteiligt sind. Wem diese im Englischen „Wallet“ genannten Geldbeutel gehören, wird nicht mit abgelegt. Damit ist ein gewisses Maß an Anonymität gewährleistet.

Und die Blockchain-Technologie entwickelt sich weiter. War die ursprüngliche Blockchain (jetzt Blockchain 1.0 genannt) noch auf Krypto-Währungen wie Bitcoin beschränkt, so erlaubt die Version 2.0 (Ethereum) Verträge, sogenannte Smart Contracts, und erweitert die Technologie damit auf Bereiche wie das Internet der Dinge (Internet of Things / IoT) oder das Transportwesen. Blockchain 3.0 adressiert dann zusätzlich alle Anwendungsbereiche jenseits von Währungen, Finanzen und Märkten.

Die Blockchain ist bereits in Betrieb

Dabei ist die Blockchain nicht nur eine Theorie. Sie wird mittlerweile in vielen Bereichen eingesetzt. Beispielsweise entwickelte Innogy zusammen mit der Schweizer Bank UBS und mit ZF Friedrichshafen ein „eWallet“ genanntes System. Dieses wird unter dem Namen „share&charge“ für automatisierte Zahlungsvorgänge bei momentan über 1200 Peer-to-Peer Ladestationen für Elektroautos eingesetzt. Hierbei wird der Vertrag über den Ladevorgang und die anschließende Bezahlung über die Smart Contracts der Blockchain geregelt. Die privaten Anbieter und Käufer kennen sich also nicht, können sich aber auf eine ordnungsgemäße Abwicklung des Vorganges aufgrund der Blockchain verlassen[5]. Deshalb wird die Blockchain auch als das „Protokoll des Vertrauens“ bezeichnet [6].

Blockchain ist eine disruptive Technologie und wird ungezählte Bereiche verändern. Firmen wie Bosch (mit IBM[7]), Allianz (mit der B3i / Blockchain Insurance Industry Initiative[8]) oder Airbus (mit dem Beitritt zum Hyperledger-Projekt[9]) arbeiten intensiv damit.

Veränderungen müssen gemeistert werden

Aber warum kümmern wir von canmas uns darum? Der Grund liegt in den anstehenden Veränderungen, die diese Technologie verursacht und die gemeistert werden müssen. Zusätzlich zu den durch die Industrie 4.0 und das Internet der Dinge bedingten Umbrüche wird die Blockchain gerade auch in ebendiesen Bereichen zusätzliche Änderungen bewirken. Manche Sparten werden vollständig verschwinden, einige stark an Bedeutung verlieren und viele sich wandeln. Dies trifft die dort tätigen Unternehmen. Sie müssen sich darauf einstellen, verändern und lernen, damit umzugehen. Es wird also ein Anpassungsdruck auf die Firmen wirken, dem sie auf längere Zeit gesehen nicht ausweichen können, ohne ihre Existenz zu gefährden.

Dieser Druck wirkt natürlich zunächst einmal auf das Management. Denn es geschehen mehrere Dinge gleichzeitig: Industrie 4.0, das Internet der Dinge, Cloud Computing, neue Sicherheitsanforderungen und nun die Blockchain. Und in dieser komplexen Situation muss das Management Antworten finden. Zusätzlich besitzt alles eine nicht vorhersagbare Dynamik. Diese immense Vielschichtigkeit bewirkt Ängste, nicht nur bei den Führungskräften, sondern auch bei Mitarbeitern. Zu den von außen einwirkenden Kräften kommen also noch innere Schwierigkeiten. Dies alles kann gut mit dem Akronym VUCA beschrieben werden, welches ursprünglich vom amerikanischen Militär geprägte wurde. Es steht für Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainity (Ungewissheit), Complexity (Vielschichtigkeit) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) und beschreibt prägnant die Situation, in der sich die Unternehmen befinden. Ist man in einer derartigen Lage, ist es ratsam, sich Hilfe von außen in Form eines professionellen Veränderungsmanagements zu holen, denn eine solche Situation ist für das Management schwierig allein zu lösen.

Eine Schafherde löst das Problem nicht

Denn der Druck, den die Führungsebene wahrnimmt, wirkt auch auf die Mitarbeiter. Sie können nicht umhin, sich ebenfalls auf das neue Umfeld einzustellen. Die Arbeit wird sich verändern, die Belegschaft muss sich umstellen. Aber, wenn der Veränderungsprozess nachhaltig positiv wirken soll, dann müssen die Führungskräfte die Menschen mitnehmen und nicht wie eine Herde Schafe vor sich hertreiben.

Aber wie funktioniert das? Wie binde ich meine Mitarbeiter ein und beteilige sie an diesem Prozess, so dass sie davon begeistert sind und ihn aktiv mitgestalten? Dies ist ein zentraler Punkt und bedingt eine Veränderung auch des Führungsverhaltens. Dies kann auf verschiedenste Weisen passieren: Durch Beratung oder auch durch Geschäftssimulationen, sogenannten Serious Games, die sowohl den Personalverantwortlichen als auch denen, die den Weg mitgehen, das Rüstzeug mitgeben, um die Herausforderung zu meistern.

Industrie 4.0, das IoT und die Blockchain werden einen Umbruch bei Geschäftsprozessen bringen. Und dieser Umbruch wird schnell kommen und er wird radikal sein. Je früher die Unternehmen sich damit auseinandersetzen, umso besser sind sie für die Zukunft gerüstet. Denn Veränderung funktioniert nicht im Hauruck-Verfahren, sie benötigt Zeit.

[1] https://blog.canmas.biz/2016/06/24/smarte-unternehmen-smartes-grid – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[2] https://blog.canmas.biz/2016/04/25/fuehrung_industrie_40 – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[3] https://blog.canmas.biz/2017/05/29/die-elektromobilitaet-bringt-veraenderungen – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[4] https://bitcoin.org/bitcoin.pdf – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[5] https://www.heise.de/newsticker/meldung/E-Autos-Innogy-entwickelt-Ladestations-Plattform-mit-Blockchainzahlungen-3702960.html – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[6] Tapscott, Don und Tapscott, Alex: Die Blockchain Revolution. Plassen Verlag 2016

[7] http://www.bosch-presse.de/pressportal/de/de/bosch-und-ibm-starten-kooperation-fuer-iot-und-industrie-4-0-89409.html – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[8] https://www.allianz.com/de/presse/news/engagement/sponsoring/161019-versicherer-und-rueckversicherer-gruenden-b3i/ – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[9] https://www.btc-echo.de/airbus-tritt-hyperledger-projekt-bei-20160817/ – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

Die Elektromobilität bringt Veränderungen

„Erstmals mehr Automobile mit Benzinmotoren als Elektroautos auf den Straßen!“. So oder ähnlich könnte die Schlagzeile einer deutschen Zeitung Mitte der 1910er Jahre gelautet haben, die damals das Aus der Elektromobilität verkündet hätte. Denn Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts war der Elektromotor die bevorzugte Antriebsart für Autos.

Auch wenn die Elektromobilität keine neue Erfindung ist, bedeutet sie eine große Veränderung. Und diese sollte fachmännisch begleitet werden.
Auch wenn die Elektromobilität keine neue Erfindung ist, bedeutet sie eine große Veränderung. Und diese muss fachmännisch begleitet werden.

Das erste Elektroauto stellte M. Gustave Trouvé 1881 vor. Carl Benz reichte sein berühmtes Patent über den Benz Patent-Motorwagen dagegen erst 1886 ein. Und Lohner-Porsche zeigte auf der Weltausstellung 1900 in Paris ein Hybridauto. Noch 1910 gab es mehr E-Autos als Kraftfahrzeuge mit Verbrennungsmotor[1].

E-Mobilität ist wieder in aller Munde

Derzeit spricht man wieder viel über Elektroautos. Auf den Straßen zu sehen sind sie aber kaum. Was war geschehen? Die anfänglich bestehenden Nachteile des Benziners, wie beispielsweise die problematische Versorgung mit Kraftstoff und das gefährliche Anlassen von Hand, konnten unternehmerische Weitsicht und der Einfallsreichtum der Ingenieure rasch beseitigen.

Demgegenüber konnte man die Nachteile des E-Autos nicht so leicht aus der Welt schaffen. Eine geringe Reichweite, der man in den USA versuchte mit einem Netzwerk von Batteriewechselstellen zu begegnen, und das große Gewicht der Batterien waren auf Dauer gesehen nicht tragbar. Damit begann der Siegeszug des Automobils mit Verbrennungsmotor und das elektrisch betriebene Auto wurde zum Nischenprodukt.

Heute schwingt das Pendel wieder in die andere Richtung. Aus Umweltgründen wird verstärkt auf die E-Mobilität gesetzt. So sollen auf deutschen Straßen nach dem Willen der Bundesregierung bis zum Jahr 2020 eine Million Elektroautos unterwegs sein[2], China will die Hersteller dazu zwingen, dass bis 2020 über 16% aller in China verkauften Fahrzeuge E-Modelle sind und Finnland überlegt ebenfalls gesetzliche Regelungen.

Die Industrie wandelt sich

Aber was bedeutet das für die Industrie? Das erste Ende der Elektroautos vor hundert Jahren hat sie gut überstanden. Und heute? Heute wird das Ende oder auch nur die Einschränkung der „Verbrennungsmobilität“ teilweise mit dem Untergang der deutschen Automobilindustrie gleichgesetzt. Unbestritten ist, dass dies einen großen Einschnitt bedeutet und Arbeitsplätze kostet. So schrieb NTV am 20.11.2016 in einem Artikel auf seiner Website[3], das die E-Mobilität bis zu 100.000 Stellen gefährdet, davon allein bei den Zulieferern mehr als 75.000. Die Zahlen schwanken und fallen zum Teil noch deutlich höher aus, je nachdem, wer die Einschätzung publiziert.

Die Verlustangst der Arbeitnehmer ist also nicht aus der Luft gegriffen, sie ist real. Denn ein Elektroauto besitzt eine wesentlich geringere Komplexität. Viele hochkomplizierte Baugruppen wie Verbrennungsmotor, Kupplung und Getriebe entfallen ganz oder teilweise, ebenso benötigt ein E-Mobil keine Komponenten zur Kraftstoffversorgung und zur Abgasbehandlung mehr.

Der den Verbrenner ersetzende E-Motor ist bedeutend einfacher im Aufbau, es sind deutlich weniger Teile zu fertigen. Zusätzlich neu benötigt werden nur Leistungselektronik und die Batterien. Dass dies, verbunden mit dem aufkommenden Übergang auf die Industrie 4.0, Stellen kosten wird, ist offensichtlich. Inwieweit neu entstehende Arbeitsplätze den Verlust in den althergebrachten Bereichen kompensieren können, bleibt abzuwarten.

Neue Techniken und Technologien werden entwickelt

Grundsätzlich ist diese Entwicklung durchaus spannend, neues tut sich auf. Es gilt, neue Techniken zu entwickeln und neue Technologien zu erforschen. Daher müsste eigentlich Aufbruchsstimmung herrschen. Aber warum bestimmt dann Katzenjammer die momentane Diskussion?

Zu der bereits angesprochenen Arbeitsplatzproblematik kommt hinzu, dass die klassischen deutschen Automobilhersteller derzeit nicht über das notwendige Know-how verfügen, sie sich dieses also erst noch erarbeiten müssen. So kommen beispielsweise die meisten Batterien aus Südkorea, eine deutsche Batterieentwicklung und -Produktion wird zurzeit erst diskutiert.

Zum anderen bedeutet der Wandel hin zur Elektromobilität eine Umstellung, eine weitreichende Veränderung. Und diese Veränderung betrifft nicht nur die Automobilhersteller, sondern auch die knapp 940 Zulieferer[4] und ungezählte Werkstätten in Deutschland.

Manche davon haben die notwendigen Schritte bereits eingeleitet. So hat Mahle, Marktführer bei Kolben und sonstigen Motorbauteilen, bereits 2014 den slowenischen Elektromotorhersteller Letrika übernommen, ZF fertigt eigene Elektroantriebe einschließlich Leistungselektronik und Werkstätten schicken ihre Mitarbeiter bereits auf Schulungen zum Thema E-Mobilität[5]. Dies alles ist kein „kann“, sondern ein „muss“. Wer sich selbst nicht wandelt, wird verschwinden.

Aber nicht alle Bereiche lassen sich schnell und einfach konvertieren. Hersteller von Werkzeugmaschinen für die Endbearbeitung von Kurbelgehäusen können nicht von heute auf morgen ein neues Tätigkeitsfeld finden. Zwar benötigt auch der Elektromotor ein Gehäuse, jedoch ist dieses bei weitem nicht so diffizil. Hier besitzen der Umbruch und die notwendige Veränderung eine ganz andere Dimension.

Der Umbruch muss begleitet werden

Damit Veränderung funktioniert, muss nicht nur das Management von der Notwendigkeit überzeugt sein. Sondern alle Mitarbeiter. Diese müssen die Zusammenhänge verstehen, die Ursachen und Wirkungen erkennen und ein gemeinsames Verständnis und Gesamtbild erarbeiten, um zielgerichtetes Handeln zu ermöglichen. Und hier kommt die Veränderungsberatung, das Change-Management ins Spiel. Denn diese sorgt dafür, dass die Führungskräfte nicht nur durch Business Coachings und Leadership-Trainings aktiviert werden, sondern letztlich auch verstehen, welche veränderte Rolle sie ausfüllen müssen. Sie haben in solchen ungewissen und dynamischen Veränderungssituationen die Aufgabe, Zusammenhänge zu verdeutlichen, das Gesamtbild zu skizzieren. Das bedeutet nicht, dass sie eine Antwort auf alle Fragen haben, was sich wie verändern wird. Das wäre auch nicht glaubhaft. Es geht darum, den Mitarbeitenden Einblicke in den aktuellen Stand, die vermuteten Entwicklungen und ersten Überlegungen zu geben, wie das Unternehmen damit umgehen könnte.

Die Stärke einer erfolgreichen Führung besteht heute darin, den Spagat zwischen der Definition des Rahmens und der Vermittlung von Sicherheit einerseits und der Schaffung von Freiräumen für die Kreativität und das Wissen der Vielen andererseits zu meistern. Dazu müssen sie Unsicherheit und Ambiguitäten aushalten. Sind sie damit erfolgreich, besteht die Chance, glaubwürdig die Mitarbeitenden mitzunehmen und aktiv einzubinden, um bessere und passendere Lösungen für die Zukunft zu gestalten.

Aber das Veränderungsmanagement darf sich nicht nur auf das Geben von Impulsen beschränken. Es muss während der Umsetzung der Veränderungsprogramme ein steter Begleiter sein und als Lotse zur Verfügung stehen, wenn es gilt, mit widersprüchlichen Prognosen und Entwicklungen umzugehen. Der Markt und die politischen Rahmenbedingungen sind heute hochdynamisch und der Prozess sollte kontinuierlich nachjustiert werden. Man darf nicht vergessen: Erfolgreiche Veränderung beginnt bei den Menschen! Wird dies beachtet, so wird die (Neu-) Einführung der Elektromobilität nicht nur gelingen, sondern ein Erfolg!

[1]   http://www.elektronikpraxis.vogel.de/meilensteine-der-elektronik/articles/545005/ zuletzt abgerufen am 29. Mai 2017

[2] https://www.bundesregierung.de/Webs/Breg/DE/Themen/Energiewende/Mobilitaet/podcast/_node.html zuletzt abgerufen am 29. Mai 2017

[3]   http://www.n-tv.de/wirtschaft/E-Mobilitaet-gefaehrdet-bis-zu-100-000-Jobs-article19136246.html zuletzt abgerufen am 29. Mai 2017

[4]   https://de.statista.com/statistik/daten/studie/253827/umfrage/anzahl-der-betriebe-in-der-automobilindustrie/ zuletzt abgerufen am 29. Mai 2017

[5]   http://www.sueddeutsche.de/bayern/arbeitsplaetze-die-belegschaft-schlaegt-alarm-1.3245293 zuletzt abgerufen am 29. Mai 2017

Werde ich jemals aufhören zusammenzuzucken, wenn ich HR BP höre?

Human Resource Business Partner ist eine ebenso unsinnige wie unnötige Position. Warum man sie nicht benötigt, wenn die Personalabteilung frühzeitig in Entscheidungen eingebunden wird, erläutert Richard Wood (*) in seinem Gastblog.

(Die englische Version finden Sie hier.)

In den letzten sechs Monaten bin ich immer wieder über so unorthodoxe Jobtitel wie „Global Sales Hero“ gestolpert. Grundsätzlich vermute ich, dass solche Bezeichnungen nur benutzt werden, damit sie eine emotionale Reaktion hervorrufen und so leichter im Gedächtnis bleiben. Diesen ironischen Stil in seiner ursprünglich beabsichtigten Form kann ich akzeptieren. Nur würde ich mir wünschen, dass auch der Jobtitel „Human Resource Business Partner“ (HR BP) auf dieser Liste wäre. Nur: Er ist es halt nicht. Anstatt diesen Titel nicht ganz ernst zu nehmen, wird vielmehr von den Menschen, die diesen Titel haben, erwartet, dass sie für ihren neu verliehenen Status innerhalb der Unternehmen dankbar sind.

Business Partner?

Ist es für Nicht-Personaler heute nicht viel einfacher, einen Kollegen in der Personalabteilung zu finden, der ihre Sprache spricht, der das Geschäft versteht, ja, der sogar als Partner für die Geschäftsbereiche agieren kann, um Unternehmensziele zu erreichen? Geh einfach nur zu den HR BPs innerhalb der Personalabteilung; die können helfen, weil sie es verstehen – richtig?

Dies ist kein Seitenhieb auf die Personaler, die sich ernsthaft bemühen, mehr in ihre Organisationen eingebunden zu werden, um Geschäftsergebnisse zu beeinflussen und um zu Zukunftsstrategien beizutragen. Hier gibt es eine riesige Kluft! Ich kann mir bei besten Willen nicht vorstellen, dass man für Abteilungen wie Produktion, Logistik oder Vertrieb solche Business Partner Titel erfinden würde. Erwarten Sie jemals, jemand sagen zu hören: „Ich bin der CBPO (Chief Business Partner Officer)“? Einen Titel wie „Business Partner“ ausschließlich für die Personalabteilung zu verwenden, bedeutet nicht wirklich, die latente Voreingenommenheit gegen das HR-Team in Frage zu stellen, sondern heißt einfach nur: „Dieser Eine ist die Ausnahme von der Regel“. Das Hinzufügen dieses Labels zu bestimmten Individuen ermöglicht es Menschen und Organisationen, zu vermeiden, das zugrundliegende Problem anzugehen: Nämlich, dass HR-Profis oft geringgeschätzt und nicht respektiert werden.

Erster Gedanke – Wenn Sie sich nicht zum Partner der Organisation machen, um das Erreichen der Geschäftsziele zu unterstützen, wozu werden Sie dann überhaupt gebraucht?

Der Platz an der Spitze des Konferenztisches sollte eigentlich von HR besetzt werden. Leider ist dies noch nicht allzu häufig der Fall. Bild: Dmitry Koksharov - Fotolia.com
Der Platz an der Spitze des Konferenztisches sollte eigentlich von HR besetzt werden. Leider ist dies noch nicht allzu häufig der Fall. Bild: Dmitry Koksharov – Fotolia.com

Mitarbeiter- und Kompetenzstrategie

Sofern nicht die Wahrsager mit ihrer Vorhersage Recht behalten, dass alle unsere heutigen Jobs in den nächsten 5-10 Jahren durch superintelligente Cyborgs erledigt werden, dann wird eine wirksame und einflussreiche Personalstrategie der Eckpfeiler des „Wettbewerbsvorteil“ genannten Heiligen Grals sein. Und das bedeutet, dass alle HR-Teams von oben bis unten eine deutlich stärkere Rolle bei der zukünftigen Entwicklung der Organisationen spielen müssen.

Fortschrittliche HR Praktiker bringen dies bereits heute innerhalb ihrer agilen Organisationen fertig, und der Chief Human Resource Officer (CHRO) sitzt endlich an jenem Ehrenplatz, der so lange verwaist war. Das ist ein großartiger Fortschritt. Sobald in die Gespräche auf oberster Ebene mehr greifbares Personalerdenken einfließt, wird sich die Unternehmensstrategie mehr darauf konzentrieren, was für die Angestellten getan werden muss, um diese bei der Steigerung profitablen Wachstums zu unterstützen. Bis heute sind viele HR-Bereiche von den Strategiediskussionen auf höchster Ebene ausgeschlossen; trotzdem haben sie es irgendwie geschafft, eine Personalstrategie zu schnitzen, welche die Unternehmensziele unterstützt. Wie schön wird es dann, wenn erfahrene Personaler aktiv in den gesamten Prozess einbezogen werden und tatsächlich die Unternehmensstrategie vorantreiben, und zwar basierend auf den Menschen im Unternehmen.

Denkpause – Wenn die Personalabteilung eine führende Rolle bei der Strategieentwicklung übernimmt, brauchen wir dann eventuell neue „Partner für die Personalabteilung“ in allen anderen Abteilungen?

Veränderungen in Denk- und Handlungsmustern

Was muss getan werden? Wir müssen personalbezogene (Human Resources-) Fragen mit mehr Gewicht auf den Menschen (Humans) und weniger auf den Ressourcen gestalten. Jawohl, ein menschenbezogener Ansatz! Erstaunlich! Ich bin da  ein richtig abtrünniger Denker. Wir können damit aufhören, Menschen rigoros entsprechend den für uns ausgeführten Funktionen in Schubladen zu stecken und uns eher darauf zu konzentrieren, Organisationen so zu formen, dass es gleichzeitig Individuen und Firmen möglich ist, ihre jeweiligen Ziele zu erreichen. Dies beinhaltet, dass wir Silos einreißen, Kommunikation aufbauen, Erfahrungen teilen und damit aufhören, immer neue Bezeichnungen zu erfinden. Um das zu erreichen, müssen Mitarbeiter, in anderen Worten jeder unserer „Business Partners“, in den Prozess der Mitwirkung an der zukünftigen Ausrichtung der Firma einbezogen werden. Es sind wertegetriebene Verhaltensweisen, welche Organisationen weiterbringen und die Schaffung einer Gemeinschaft von Menschen, die um ein gemeinsames Ziel synchronisiert sind, wird immer das mächtigste Werkzeug sein, um jede Organisation zu höherer Performance zu bringen.

Abschließender Gedanke – Wie viele der uns bekannten Organisationen sind heute sowohl agil genug, um jetzt solche Veränderungen zu implementieren, als auch robust genug, um am Ende des Prozesses mit einem Lächeln herauszukommen?


(*) Richard Wood ist britischer Organisationspsychologe, der bei unserem Partner Celemi in Shanghai arbeitet. Wie canmas, fokussiert er sich in seiner Arbeit darauf, Menschen durch spannende Lehrmethoden und mit viel Spaß für Veränderungen zu mobilisieren.

Er ist aktives Mitglied in der HR Community in Shanghai, unter anderem als Vice Chair der HR Focus Group des British Chamber of Commerce und als Community Leader von Thrive in Asia in Shanghai.

Man kann Fakten nicht rein faktisch kommunizieren

Fakten allein transportieren keinen Inhalt. Um die Menschen bei Veränderungen mitzunehmen, ist es notwendig, auch die emotionale Seite anzusprechen und Sprachbilder – Frames – richtig einzusetzen.

Passt die Verpackung einer Sendung nicht zum Inhalt, so muss man sich nicht wundern, wenn dieser beschädigt ankommt. Dieser Satz fasst vereinfacht zusammen, worum es sich bei diesem Blogbeitrag handelt: Um die Kommunikation in Veränderungssituationen und warum eine faktenbasierte Kommunikation, und sei sie noch so klar, bedeutungslos bleiben muss.

Bei der Kommunikation von Veränderungen sollte unbedingt der Deutungsrahmen mitgeliefert werden.
Bei der Kommunikation von Veränderungen sollte unbedingt der Deutungsrahmen mitgeliefert werden. (Bild: canmas)

Denn, wenn es darum geht, in Unternehmen die Notwendigkeit, die Chancen und Risiken von Veränderungen an Mitarbeiter zu vermitteln, ist es besonders wichtig, Zusammenhänge zu verdeutlichen: Es gilt, das Gesamtbild zu zeichnen. Was sind die Ursachen der Veränderung? Wie beabsichtigen wir als Unternehmen, damit umzugehen? In welcher Situation sind wir, und was sollen oder wollen oder müssen wir daher tun? Und wie hängen alle Maßnahmen zusammen?

Menschen müssen gewonnen werden

Die Aufgabe einer solchen Change-Kommunikation ist es, Menschen für die anstehenden Veränderungen zu gewinnen. Es geht um das Verstehen der Rahmenbedingungen, um die Hintergründe der Bewertungen, um den Sinn von Aktionen und um die Motivation zur Mitarbeit an den Maßnahmen. Ängste müssen Raum bekommen, Befürchtungen angesprochen, Barrieren reduziert werden.

Dabei gilt es viele Aspekte zu beachten – die Art der Information, den Kontext von Diskussionen und natürlich auch den eigentlichen Inhalt. Es heißt: Kommunikation ist das, was ankommt. Dieser, zugegeben etwas abgedroschene, aber immer noch gültige Satz besagt, dass der Sender einer Information, beziehungsweise einer Botschaft, die Verantwortung dafür trägt, deutlich zu machen, was für ihn als Person wichtig ist.

Fakten allein reichen nicht aus

Was bedeutet dies für die Kommunikation von Veränderungen zu Beginn und während des Change-Prozesses? Wir stellen in unseren Projekten häufig ein Missverständnis fest: Es wird sehr oft als ausreichend angesehen, nur Fakten klar und eindeutig zu kommunizieren. Und dass dann jeder die Notwendigkeiten und Ursachen, die Dringlichkeit und die Folgerungen der Veränderung verstehen kann, wenn er nach Ansicht des Informierenden dazu nur willens ist, wird vorausgesetzt. Aber wir erleben auch immer wieder, dass dies eine zu technische Sicht ist. Denn unser Denken und unsere Sprache funktionieren nicht so. In Anlehnung an Watzlawicks „man kann nicht nicht kommunizieren“[1] könnte man sagen: Man kann Fakten nicht rein faktisch kommunizieren.

Es kommt auf den Zusammenhang an

Aber wie muss Kommunikation dann aussehen? Veränderungen wirken sich auf das aus, was unser Umfeld und unser Handeln und Verhalten im Unternehmen bisher geprägt und geleitet hat. In der Kommunikation dieser Veränderung werden immer auch Sprachbilder – Deutungsrahmen – vom Sprecher mitgeliefert, um die möglicherweise abstrakten Konzepte zu verdeutlichen. In diesen Frames findet sich sehr oft eine Beurteilung oder Bewertung wieder, die durchaus ambivalent sein kann. So kann das Sprachbild „auf dem Spiel stehen“ Spaß, Spannung oder Gewinn implizieren, aber ebenso Stress, Verlust oder Niederlage. Auf diese Sprachbilder und Deutungsrahmen sind wir ja bereits in unserem letzten Blog detailliert eingegangen und haben dort auch anhand einiger Beispiele erläutert, wie sie Inhalte positiv oder negativ erscheinen lassen können, oder diese sogar verharmlosen.

Eine Vermeidung dieser Deutungsrahmen, wenn es denn überhaupt ginge, würde dazu führen, dass die Inhalte bedeutungsleer würden. Wir brauchen Frames, um dem Gehörten Bedeutung zu geben, um es zu begreifen und damit einen Sinn zuschreiben zu können. Eine abstrakte Sprache, viele Fremdworte, aber auch „neutrale“ Worte, wo Dringlichkeit transportiert werden sollte: All das führt den Zuhörer tendenziell in die Irre und überlässt es ihm selbst, Bedeutungen zu (er-) finden, die eben seinen Frames, also seinen Erfahrungen, Werten und Intuitionen entsprechen. Menschen brauchen diese Deutungsrahmen, um für sich die Inhalte mit ihren Frames in Resonanz zu bringen; sie müssen passen, sonst werden sie nicht eindeutig verstanden.

Kommunikation benötigt Inhalte

Zusammenhänge und das Big Picture alleine reichen dann nicht aus, wenn sie ohne Bezug, ohne Rahmen transportiert werden. Die „Verpackung“ muss mitgeliefert werden. Dies bedingt eine Sprache, die an Alltagssituationen anknüpft, also eingängige Sprachbilder nutzt, die die Bewertung und die Einstellung des Sprechenden zu den Veränderungen deutlich machen.

Wie Menschen zu einer Sache oder einem Geschehen stehen, entscheiden sie auf Grund ihres Bauchgefühls und ihrer Werte. Eine Verpackung in der passenden Sprache und das Mitliefern der zughörigen Frames erleichtern es, dass diese emotionale Ebene erreicht wird. Wenn man so will, sollten die Inhalte so kommuniziert werden, dass „sie unter die Haut“[2] gehen. Sooft das gelingt, wird unser Gehirn besonders aktiv.

Eine solche Kommunikation setzt beim Sprechenden voraus, dass er mit sich bezüglich des eigenen Standpunktes, der eigenen Beurteilung und Bewertung im Reinen ist. Nur wer sich selbst Klarheit verschafft hat, kann bedeutungsvoll kommunizieren. Dann werden die Äußerungen mit den von Schulz von Thun artikulierten „Innerungen“[3] – den inneren Reaktionen – zusammenspielen, und es ergibt sich eine Kommunikation, die sowohl konsistent als auch unmissverständlich ist. Darüber hinaus sind gemeinsame Wertvorstellungen, wie Unternehmenskultur und -werte mehr als hilfreich. Denn diese Werte werden von den Zuhörern weitgehend geteilt. Sie stellen einen Bezugs- und Bedeutungsrahmen dar, der angesprochen und genutzt werden kann. Je klarer diese Basis für jeden ist, umso wirksamer und kräftiger wird das Framing für die Veränderung sein.

[1] Watzlawick, Paul, Beavin, Janet H., Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, Bern: Huber 1969, Seite 53
[2] Siehe Vortrag von Gerald Hüther in Freiburg 2009: http://www.gerald-huether.de/content/mediathek/populaerwissenschaftliche-beitraege/inhaltliche-uebersicht/lernen/
[3] Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden, Band 1-4, Rowohlt Verlag

Auf den Deutungsrahmen kommt es an

Ohne Deutungsrahmen ist Kommunikation bedeutungslos. Dann stiftet sie Verwirrung. Denn ohne Deutungsrahmen muss das, was der Empfänger einer Kommunikation versteht, nicht unbedingt das sein, was der Sender ursprünglich ausdrücken wollte.

Nicht umsonst heißt es: Kommunikation ist das, was ankommt. Während der Beratungsgespräche im Zuge unserer Veränderungsprojekte fällt ein Punkt immer wieder besonders auf: Die Bedeutung des Mitlieferns des Kontexts bei der Kommunikation von Veränderungsprozessen. Denn dieser bestimmt, was das Gegenüber versteht, der Inhalt allein reicht dazu nicht aus.

Der Deutungsrahmen ist von Bedeutung
Auf den Deutungsrahmen kommt es an. Ohne ihn ist Kommunikation ohne Bedeutung.

Frames machen Menschen schneller

Warum ist das so? Betrachten wir dazu ein von Aarts und Dijksterhuis beschriebenes Experiment[1]: In diesem bekommt eine Gruppe von Probanden einen Text zu lesen, in dem Geparden vorkommen. Im Text einer zweiten Gruppe kommt hingegen eine Schildkröte vor. Abschließend sollen beide Gruppen die Geschwindigkeit eines Menschen auf einem Foto einschätzen. Die „Gepardengruppe“ hält den Menschen für schneller als es die Teilnehmer aus der „Schildkrötengruppe“ tun. Dies zeigt, dass Sprache, Denken und Handeln auf das Engste miteinander verbunden sind. Der Grund dafür liegt in der Art und Weise, wie unser Gehirn funktioniert: „Wenn es gilt, Worte und Ideen zu begreifen, so aktiviert das Gehirn einen Deutungsrahmen“, einen sogenannten Frame[2].

Frames werden automatisch aktiviert

Wenn wir das Wort Hammer oder Kind hören, werden Frames aktiviert, in denen Nagel, Zange oder vielleicht Schmerz, beziehungsweise Mutter, Spielzeug oder Lachen vorkommen. Ganz abhängig von den Inhalten, die in unserem Gedächtnis verankert sind. Diese Inhalte sind individuell, aber auch gesellschaftlich-kulturell bedingt.

Die Rahmenbedingungen müssen also verstanden, aber auch weitergegeben werden. Gerade bei Sprachbildern ist bei der Übermittlung von Deutungsrahmen immer eine Bewertung verbunden. Denn Verstehen funktioniert über die Sprache und daher wird grundsätzlich auch eine Haltung, ein inneres Bild oder eine Einschätzung mit transportiert.

Frames lösen Reaktionen aus

Ein Beispiel: „Die Wucht der Digitalisierung trifft unsere Branche…“. Dieser Satz wird manchen verschrecken der ihn hört, denn das Sprachbild „Wucht“ wird bei vielen Empfängern dieser Kommunikation negative Gefühle auslösen. Dabei tut die Digitalisierung ja faktisch nichts, schon gar nicht mit Wucht. Dennoch schwingt durch das Sprachbild eine Wertung mit. Wucht wird mit Heftigkeit, Härte, Gewalt oder Vehemenz verbunden. In manchen Sprachräumen Deutschlands gar mit körperlicher Gewalt („eine Wucht bekommen“ bedeutet dort „eine Tracht Prügel bekommen“). Wie werden die Empfänger einer Veränderungskommunikation auf dieses Sprachbild reagieren? Positiv? Ablehnend? Die Antwort dürfte klar sein.

Dabei kann man die obige Aussage leicht anders formulieren: „Die zunehmende Digitalisierung unserer Branche schafft immer mehr Spielräume, …“. Dieser Satz sagt ziemlich dasselbe aus, benutzt aber unterschiedliche Sprachbilder und transportiert damit auch eine andere Bewertung.

Frames können verharmlosen

Derartige Beispiele gibt es viele, wie das Sprachbild „Klimawandel“. Ein recht neutrales Wort, aber passt es? Wird damit die Dringlichkeit der notwendigen Maßnahmen vermittelt? Die Antwort dürfte ebenfalls klar sein. Ein weiteres Bild ist die Flüchtlingswelle. Das Wort „Welle“ ist mit Wasser, Flut und vielen anderen Assoziationen verbunden. Also mit etwas, was das Gefühl auslöst, sich wehren zu müssen, oder im Falle eines Tsunami mit der Hilflosigkeit, sich nicht einmal wehren zu können.

Und als letztes Beispiel noch ein Sprachbild aus jüngster Zeit: Die Dieselthematik[3]. Dieses VW-interne Bild („Thematik“) steht in einem deutlichen Gegensatz zu Begriffen wie „Abgasskandal“[4] oder „Dieselgate“, wie es außerhalb VW verwendet wird. Thematik klingt nach technischem Problem, während Skandal oder dem Bezug auf Watergate deutlich einen bewussten und (zumindest in USA) strafrechtlichen Hintergrund transportiert. Es wird in dem Zusammenhang immer wieder die Frage aufgeworfen, wie stark sich in dem Bild der „Thematik“ (oder des Missverständnisses, wie es CEO Matthias Müller in einem Interview vor einem Jahr in Detroit ausgedrückt hat[5]) eine zumindest fragwürdige innere Einstellung der Verharmlosung manifestiert. In jedem Fall zeigt es sehr illustrativ, wie Worte Realität schaffen wollen und wie sie der eigenen Sichtweise einen Rahmen geben.

Alle diese Fälle zeigen, dass der Deutungsrahmen wichtig ist und ein unachtsamer Umgang damit Kommunikation manipulieren, zunichtemachen oder das Gesagte ins Gegenteil verkehren kann. Warum er aber trotzdem bedeutend ist und warum wir bei unseren Gesprächen darauf dringen, dass er unbedingt mitgeliefert wird, ist Thema des nächsten Blogs.

[1] Aarts, H.; A. Dijksterhuis: Category activation effects in judgment and behaviour: The moderating role of perceived comparability. In: British Journal of Social Psychology, 41, 2002, S.123-138
[2] Wehling, Elisabeth: Politisches Framing, Herbert von Halem Verlag, 2016
[3]  Presseseite VW: https://www.volkswagen-media-services.com/unternehmen/-/search/Unternehmen-Informationen-zur-Diesel-Thematik/search/81196_2847594
[4] Süddeutsche Zeitung vom 23. Januar 2017: http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/kommentar-alles-muss-auf-den-tisch-1.3344239
[5] http://www.npr.org/sections/thetwo-way/2016/01/11/462682378/we-didnt-lie-volkswagen-ceo-says-of-emissions-scandal

Wie man VUCA mit VUCA begegnet

Veränderungen sind in unserer Zeit an der Tagesordnung und nicht immer willkommen. Aber wie reagieren die Menschen darauf? Das kommt sehr stark auf den jeweiligen Grundtypen an.

Wohin geht die Reise: Veränderungen sind komplex und manchmal schwer zu greifen. Diese Situation wird gerne mit dem Begriff VUCA umschrieben.
Wohin geht die Reise: Veränderungen sind komplex und manchmal schwer zu greifen. Diese Situation wird gerne mit dem Begriff VUCA umschrieben.
© iStock.com / alphaspirit

Das Internet der Dinge (IoT, Internet of Things), die Industrie 4.0, oder einfach „nur“ der technische Fortschritt, wie beispielsweise die Energiewende oder der Übergang zur Elektromobilität: All dies bringt Wandel und Umbruch mit sich. Was dann passiert, kennen Sie von Ihrer eigenen Organisation sicherlich zur Genüge: Sobald Veränderungen anstehen, zeigen sich sehr schnell drei Grundtypen von Menschen.

Da sind zunächst einmal diejenigen, die neugierig sind. Die mitmachen. Die vielleicht sogar aufblühen, weil sie die Veränderung als Chance für sich oder ihr Unternehmen begreifen.

Dann gibt es diejenigen, die an der Seite stehen. Die unschlüssig, eventuell sogar skeptisch sind. Die abwarten und beobachten. Und die sich nicht sicher sind, ob nicht schon wieder eine andere Sau durchs Dorf, sprich die Organisation, getrieben wird.

Und schließlich diejenigen, die bremsen, nörgeln. Oder geradeheraus aktiv Widerstand leisten. Sei es offen oder hinter den Kulissen.

Jeder Grundtyp kann sein Verhalten begründen

Was treibt die Menschen der jeweiligen Grundtypen an, was sind ihre Motive? In den Gesprächen, die wir bei canmas im Rahmen unserer Veränderungsprojekte führen, hat so gut wie jeder einen subjektiv rationalen Grund für sein Verhalten:

Die Menschen in der ersten Gruppe sehen Chancen, sind vielleicht auch erleichtert, weil sie hoffen, dass sie mit den Veränderungen in eine bessere Zukunft aufbrechen, oder ein Risiko, eventuell sogar eine Gefahr, für das Unternehmen abwenden können. Oder sie sind einfach begeistert, da sie gestalten dürfen, gefragt werden. Und ihre Tätigkeit dadurch viel sinnhaltiger wird.

Die zweite Gruppe hat sich möglicherweise schon einmal eine blutige Nase geholt. Vielleicht haben diese Menschen darauf vertraut, dass ihre Organisation wirklich eine Veränderung möchte – nur, um dann festzustellen, dass das nur Lippenbekenntnisse waren. Anderen geht der Wandel zu schnell. Ein oft gehörtes Argument ist in diesem Fall: „Wir brauchen doch die wirtschaftliche Basis und Stabilität, damit wir uns den Wandel auch leisten können“. Und wieder andere sind von der Dynamik zunächst irritiert. Sie versuchen, die Zusammenhänge zu verstehen, was abhängig von der Art und Weise, wie die Veränderung kommuniziert wurde, ein komplexes Unterfangen darstellen kann.

Die dritte Gruppe befürchtet einen Kontrollverlust, vielleicht auch den Verlust einer hart erarbeiteten Position. Oder sie sehen Risiken, die aus ihrer Sicht nicht angesprochen wurden. Oder es ist die Angst vor Chaos, davor, dass sich bestehende Strukturen und Ordnungen auflösen, ohne dass eine stabile Grundlage vorhanden ist und ohne dass ein neuer Rahmen geschaffen wurde. Diese Angst begründet sich in der gefühlt immensen Komplexität, die eine Veränderung meist mit sich bringt.

Die Change Agents – also diejenigen, die das vorantreiben sollen – stehen hier zusätzlich zur Vielschichtigkeit ihrer Aufgabe noch vor einer weiteren Komplikation: Sie müssen alle diese Menschen und ihre Motive einbinden, aktivieren und deren Tun mit einer zielgerichteten Veränderung in Einklang bringen.

Ambiguity: Die Unsicherheit ist einer der Faktoren, die Veränderungen prägen.
Ambiguity: Die Unsicherheit ist einer der Faktoren, die Veränderungen prägen.
© burak çakmak / Fotolia

Unklare Perspektiven schaffen Verunsicherung

Diese Situation wird oft mit dem Akronym VUCA beschrieben: Volatility (Unbeständigkeit) – Uncertainity (Ungewissheit) – Complexity (Vielschichtigkeit) – Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Und dies alles von innen wie von außen.

Es gibt aber noch ein gänzlich anderes, positiv besetztes, VUCA. Und dieses VUCA bietet eine Richtschnur, einen Kompass, mit dem man mit einer solchen Situation adäquater umgehen und auch führen kann.

Die Grundlage dafür ist die Überzeugung, dass heute Orientierungswissen mehr gefragt ist, als Fakten- (Verfügungs-)wissen[1]. Denn diese Situationen zeichnen sich ja gerade dadurch aus, dass Fakten zwar nicht an Bedeutung, aber an Gültigkeit verlieren. Weil neue, eventuell erst noch zu erkennende, Fakten entstehen. Zumal sich weder aus der Vergangenheit, und nicht einmal aus der Gegenwart, die Zukunft zuverlässig vorhersagen lässt. Passender ist es zu wissen, wie man sich in dieser Zeit orientiert, wie man navigiert, um das Ziel zu erreichen.

Diese Überzeugung bedeutet aber einen Paradigmenwechsel weg vom klassischen Verständnis von Führen und Führung. Der „Oben“ weiß nicht mehr alles besser, und er hat nicht mehr alle Informationen. Sondern er ermöglicht die Veränderung durch eine gute Balance zwischen der Schaffung von Freiräumen und dem Vorgeben, und ja, auch dem Vorleben, der Richtung. Dazu braucht es Mut und innere Kraft. Die Überzeugung muss sich aber ebenso in der Haltung, dem Inhalt und der Struktur der Kommunikation und dem eigenen Verhalten widerspiegeln. Und hier kommt dieses „andere“ VUCA ins Spiel. Es kann als Richtschnur dienen, dies alles zu steuern.

Ein positives VUCA hilft bei der Bewältigung

Das „V“ im „positiven“ VUCA steht für Vision: Dabei geht es darum, dass eine gemeinsame Vorstellung, wo die Reise hingeht, entwickelt und auch geteilt wird. Vorstellungen wirken dann aktivierend, wenn sie attraktiv, erstrebenswert, sinnvoll sind. Vorstellungen brauchen aber die Mitwirkung aller, und schon bei der Erarbeitung. Und das funktioniert nur durch Öffnen und Beteiligen, es geht um Aktivierung.

Das „U“ steht für Understanding, also Sinn, Verstehen. Menschen werden von sich aus aktiv, das heißt, intrinsisch motiviert, wenn sie die Veränderung verstehen, die Ziele begreifen und sinnvolle Zusammenhänge erkennen. Dann gewinnt dies alles an Wert. Und dies auch, weil selbst, aber durchaus geradeso im Zusammenspiel und Austausch mit anderen, ein Verständnis aufgebaut wurde. Und hier kommen die weiteren deutschen Bedeutungen des englischen Wortes Understanding ins Spiel: Denn es bedeutet auch Einverständnis, Vereinbarung, Übereinstimmung, also eine gemeinsame Übereinkunft über das Vorgehen.

„C“ steht für Clarity, also Klarheit und Transparenz, womit zwei verschiedene Aspekte gemeint sind. Zum einen Klarheit um Sinne von verständlichen und konsistenten Botschaften. Zum anderen Klarheit und Transparenz bei Aspekten, die im Augenblick noch nicht klar(er) gesehen werden können. Die Welt heute ist zu komplex und zu dynamisch, als dass wir genau planen könnten, was wie in welcher Reihenfolge passiert. Es gibt Unsicherheiten, Widersprüchlichkeiten. Und die dürfen, nein müssen sogar, offen benannt werden. Aus dem Projektmanagement ist die rollierende Planung[2] bekannt. Dabei handelt es sich um eine periodenorientierte Planungsform, bei der eine bereits erfolgte Planung nach bestimmten Zeitintervallen aktualisiert und überarbeitet wird. Softwareentwicklern ist vielleicht die verwandte Form des evolutionären Modells bekannt. Auch beim Umgang mit Veränderungen ist eine permanente Balance zwischen Planung und Anpassung erforderlich. Wer vorgibt genau zu wissen, wie sich dynamische Systeme entwickeln, verliert schnell seine Glaubwürdigkeit.

„A“ steht nun für Agilität. Das ist – anknüpfend an den vorherigen Aspekt – die Fähigkeit, flexibel und anpassungsfähig zu handeln, und ist daher die passende Haltung für den Umgang mit Veränderungen. Dies bedeutet aber nicht eine Haltung frei nach dem Motto „was kümmert mich mein Geschwätz von gestern“, also nicht eine gewisse(nlose) Wendefähigkeit seiner Meinung. Es ist eine Haltung, die achtsam mit der Dynamik selbst, aber ebenfalls auch mit denjenigen Menschen umgeht, die die Veränderung inmitten dieser Dynamik strukturieren und formen sollen. Agilität hat mit Wahrnehmen, Verstehen und Lernen zu tun.

Die Menschen, die Veränderungen in Unternehmen bewirken, steuern und voranbringen wollen, sind daher Impulsgeber, Berater und Lotse in einem. Eine sehr anspruchsvolle Aufgabe. Und hier hilft das positive VUCA, um richtig mit VUCA umzugehen.

[1] Zuerst wurde die Unterscheidung von Orientierungs- und Verfügungswissen von dem deutschen Philosophen Jürgen Mittelstraß formuliert. Siehe Mittelstraß, Jürgen: Der Flug der Eule. Von der Vernunft der Wissenschaft und der Aufgabe der Philosophie. Suhrkamp, Frankfurt am Main, 1989.
[2] https://de.wikipedia.org/wiki/Rollierende_Planung