Shared Leadership – ein Führungsansatz in unserer volatilen Welt

Dr. Wolfgang Karrlein

Wir leben in einer VUCA-Welt. Wie können Führungskräfte darauf reagieren und ihr Unternehmen auf Kurs halten? Shared Leadership, die Einbeziehung und das Empowerment vieler und das Zulassen offener Diskurse, ist ein vielversprechender Ansatz.

Offene Diskurse, in denen sich jeder einbringen kann, sind die Grundlage von Shared Leadership. (Bild: iStock.com/FS-Stock)
Offene Diskurse, in denen sich jeder einbringen kann, sind die Grundlage von Shared Leadership. (Bild: iStock.com/FS-Stock)

Unsere heutige und morgige Welt wird vielfach mit dem Kürzel VUCA belegt. Gemeint ist, dass die Volatilität und Unsicherheit in Bezug auf zukünftige Entwicklungen, die Komplexität aufgrund vielfältiger nicht-linearer Wechselwirkungen und damit Widersprüchlichkeiten bei der Entscheidungsfindung stark zunehmen werden. Wir gehen davon aus, dass durch die technologischen Entwicklungen mit ihrer fortschreitenden Vernetzung und dem dadurch verbundenen hochdynamischen Informationsaustausch diese VUCAisierung noch deutlich gesteigert wird. Das hat Folgen auf verschiedenen Ebenen:

  • Daten und Algorithmen kommen als wichtige neue Produktionsfaktoren hinzu.
  • Neue und veränderte Geschäftsprozesse, wie beispielsweise kollaborative Modelle und virtuelle Zusammenarbeit, werden möglich.
  • Produkte und Dienstleistungen verändern sich oder vollständig Neue entstehen, zum Beispiel mit Hilfe von Augmented Reality.
  • Neue Geschäftsmodelle, wie beispielsweise Plattformanbieter, die sich zwischen Lieferanten und Kunden schieben, tauchen auf.

Alles ist im Fluss

Das alles verändert die Märkte und Wettbewerbssituationen, in denen Organisationen zunehmend schneller agieren werden. Der deutsche Psychologe und Unternehmensberater Peter Kruse (1955-2015) hat diesen Paradigmawandel mit den folgenden drei Kräften beschrieben:

  • Komplexitätsfalle
  • Demokratisierung
  • Kernschmelze

Bei der Komplexitätsfalle entsteht eine dynamische und nicht-lineare Umgebung für Unternehmen. Verfügungswissen nimmt in seiner Bedeutung ab, Orientierungswissen nimmt an Bedeutung zu. Damit werden Muster und deren Erkennung und Bewertung wichtiger als immer tieferes Faktenwissen. Diese Mustererkennung ist nur erfolgreich, wenn es gelingt, mehr Mitarbeiter in die Bewertungs- und Entscheidungsprozesse einzubeziehen.

Die dynamischen Veränderungen und das Einbeziehen weiterer Kreise in Managementprozesse bedeuten, dass die Führung sich neu legitimieren muss. Partizipation, Beteiligung, motivierende Rahmenbedingungen, Verantwortungsübertragung, Autonomie. Dies sind alles Aspekte, die entschieden an Gewicht gewinnen müssen. Klar ist, dass mit diesen Ansätzen eine deutliche Machtverschiebung stattfindet. Oder anders ausgedrückt: Es findet eine Umkonzeption von Führung, eine Demokratisierung, statt.

Mit dem Begriff der Kernschmelze sind schließlich die loseren Beziehungen von Mitarbeitenden zu Unternehmen gemeint. Lebenslanges Arbeiten in einem Betrieb wird zunehmend seltener. Zum einen verändern sich Firmen deutlich schneller – sie wachsen durch Zukäufe und Neukombinationen, wie beispielsweise E.ON und RWE, aber auch durch Ausgliederungen. Siemens Healthineers oder DWS Investment bei der Deutschen Bank sind hier aktuelle Beispiele.

Partizipation und Empowerment sind gefragt

Zum anderen fühlen sich die Mitarbeitenden weniger an ihren Arbeitgeber gebunden, berufliche Stationen sind Stationen der eigenen beruflichen Entwicklung – ein Resultat, das durch die Aufkündigung von ungeschriebenen Arbeitsbedingungen eines gesicherten Jobs beschleunigt wurde. Es gilt, Attraktivität und Bindung an ein Unternehmen neu zu konzipieren und zu leben: Führung als Mentor, Begleiter, Sparringspartner. Aber auch die Arbeit und die Aufgaben müssen anders eingebettet und gestaltbar werden: Sinnhaftigkeit, Kompetenzerlebnis, Selbstbestimmung, Einflussnahme, Verständnis von Zusammenhängen, Bedeutung für ein größeres Ganzes sind Ausdruck dieser veränderten Bedingungen von Loyalität.

Vor diesem Hintergrund werden neue Führungsmodelle gesucht, die eine höhere Wirksamkeit entfalten können. Ein solches Führungskonzept ist die sogenannte Shared Leadership. Der Kerngedanke ist, dass Führung auf mehrere Personen verteilt wird. Die, eventuell auch nur temporäre, Übernahme von Verantwortung richtet sich dabei nach Expertise, Wissen und den Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter in einem bestimmten Kontext und für eine festgelegte Zeit am besten einbringen kann. So soll sichergestellt werden, dass die Verantwortung so verteilt wird, dass der größte mögliche Nutzen für die zu bewältigenden Aufgaben geschaffen wird.

In diesem netzwerkartigen Führungs- und Verantwortungskonzept gibt es eine formale Führungsperson. Nur dass diese sich auf die Schaffung der richtigen Rahmenbedingungen und einen förderlichen Kontext konzentriert. Untersuchungen zeigen, dass Teams in einem solchen Umfeld kreativer und motivierter agieren. Tendenziell eignet sich das Konzept von Shared Leadership für Unternehmen in wissensintensiven, komplexen und dynamischen Branchen beziehungsweise für Firmen mit derartigen Aufgaben.

Shared Leadership braucht Räume

Der Effekt und Nutzen dieses Ansatzes liegt in dem Empowerment der Mitarbeitenden und Teams, solange es nicht eine reine Alibi-Veranstaltung ist. Die oben erwähnten Aspekte von Sinnhaftigkeit, Kompetenzerleben, Selbstbestimmung und Einflussnahme werden dadurch verstärkt, da die Menschen in ihren Arbeitsgruppen, Abteilungen oder Projekten in Entscheidungen einbezogen werden und ihre Arbeitsgestaltung selbstorganisierter formen können.
In ihrer 2007 erschienenen Studie arbeiteten Jay B. Carson, Paul E. Tesluk und Jennifer A. Marrone [1] drei Bedingungen heraus, die Shared Leadership ermöglichen:

  • Gemeinsames Zukunftsbild
  • Gegenseitige Unterstützung
  • Räume, sich frei einzubringen

Das gemeinsam geteilte Zukunftsbild bedeutet, dass es eine hohe Übereinstimmung und Verständnis über den Sinn und Zweck der Arbeit, der Ziele und Handlungsweisen gibt.
Die gegenseitige Unterstützung umfasst nicht nur das Aushelfen oder die konkrete Mitarbeit bei Aufgaben anderer, sondern auch, dass Auffassungen, Beiträge und Perspektiven untereinander ausgetauscht und wertgeschätzt werden.
Somit muss zwingend die dritte Bedingung gegeben sein: Ein echter oder virtueller Raum, in dem dieser Austausch und Diskurs möglich wird. Raum muss aber ebenso im übertragenen Sinn vorhanden sein, indem jeder sich auch frei einbringen kann und darf. Dazu braucht es Gelegenheit und Zeit.

Diskurse sind das Mittel der Wahl

Der wesentliche Kern von Shared Leadership dreht sich um dieses Zukunftsbild, die Unterstützung und die Räume. Ein hochwirksames Mittel, um das zu üben und zu etablieren sind Diskurse, also offene Diskussionen, um den verschiedenen Perspektiven, Blickwinkeln und Ansichten Raum zu geben, sie gegenüberzustellen oder sie als ergänzende Facetten zu erkennen. Es geht nicht darum, einen Kompromiss zu erzielen oder gar eine rationale, also vermeintlich beste Lösung zu finden. Denn diese dürfte in der komplexen Umwelt und den Beschränkungen einer Organisation kaum vorhanden sein. Das Ziel des Diskurses ist, ein – zumindest temporäres – gemeinsames Verständnis für die unterschiedlichen Aspekte eines Themas zu entwickeln. Führung wird dann nötig, wenn letztlich Entscheidungen fallen müssen. Diese werden immer unter Unsicherheit getroffen, und auf der Basis des Austausches. Wäre es einfacher, könnte Führung auch ein Computer erledigen.

Solche Diskurse als konstituierendes Element von Shared Leadership dürfen keinesfalls seltene oder gar einmalige Ereignisse sein, sondern sie müssen als normaler Bestandteil des Arbeitsprozesses etabliert werden. Um das zu erreichen, bedarf es Ausprobieren in welcher Form sie am besten zur Organisation und den Aufgaben passen und Üben, um sie zu verankern und zu einer dauerhaften Einrichtung zu etablieren.

Machtstrukturen werden verändert

Ein wichtiger Nutzen der Diskurse ist dann gegeben, wenn es möglich ist, Latenzen anzusprechen. Latenzen hat jede Organisation. Mit ihnen werden Aspekte bezeichnet, die in der Organisation nicht wahrgenommen (Beobachtungslatenzen) oder normalerweise nicht angesprochen werden (Kommunikationslatenzen). Oft liegen in solchen Latenzen wertvolle Impulsgeber, wenn es um Veränderung und Weiterentwicklung der Organisation geht.

Nicht übersehen werden darf darüber hinaus, dass die Umkonzeption der formalen Führung im Rahmen von Shared Leadership bestehende mikropolitische Machtstrukturen betrifft. Alleine durch das Verteilen von Verantwortung auf unterschiedliche Menschen ist eine sich wiederholende Machtverschiebung verbunden. Daher steht zu erwarten, dass neben den Latenzen als potenzielle Quelle von wichtigen Impulsen für die Aufgabe die Beharrungskräfte die Einführung von Shared Leadership behindern werden. Es ist also sicherzustellen, dass diese Ansätze insbesondere zu Beginn vor jenen Kräften geschützt werden. Die Gefahr, dass ansonsten die Konzepte verwässert und zu reinen Alibiveranstaltungen verkommen, ist hoch.

Fortsetzung folgt

Wie aber gelingt die Einführung, wie kann das in der Praxis aussehen und worauf muss geachtet werden? Die Antworten darauf gibt der in Kürze erscheinende zweite Teil dieses Beitrags.

[1] Carson, Jay & Tesluk, Paul & A. Marrone, Jennifer: Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecedent Conditions and Performance. Academy of Management Journal. 50 (5): 1217-1234 October 2007

Wie die Blockchain unsere Wirtschaft revolutioniert

Die Blockchain-Technologie verändert die Wirtschaft. Verträge werden anonym und ohne Vermittler geschlossen. Dies alles hat Auswirkungen, die gemeistert werden müssen.

Neue oder weiterentwickelte Technologien bewirken meist Veränderungen. So haben Messengerdienste wie WhatsApp unser Kommunikationsverhalten revolutioniert oder Streaming Dienste wie Spotify die CD weitgehend verdrängt. Und nur die Älteren unter uns können sich noch erinnern, dass Bargeld früher nur am Bank- oder Postschalter erhältlich war.

Der Blockchain als verteiltes Hauptbuch wird vorhergesagt, dass sie die Weise, wie wir Transaktionen durchführen, revolutionieren wird (Foto: iconimage / Fotolia).
Der Blockchain als verteiltes Hauptbuch wird vorhergesagt, dass sie die Weise, wie wir Transaktionen durchführen, revolutionieren wird (Foto: iconimage / Fotolia).

Ein Beispiel aus jüngerer Zeit für durch neue Technologien ausgelöste Veränderungen ist das Smart Grid. Ausgelöst durch den Wunsch, verfügbare Energien effizienter zu nutzen und durch den Zwang, der sich aus der dezentralen Erzeugung mittels regenerativer Energien ergeben hat, wird derzeit das Energiesystem weltweit umgestellt. Es muss „smart“ beziehungsweise „intelligent“ werden, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Dies bewirkt große Veränderungen bei allen Stakeholdern, die ansonsten Gefahr laufen, vom Markt zu verschwinden. Dies hatten wir bereits in einem früheren Blog besprochen[1].

Digitalisierung und Vernetzung bedingen Veränderungen

Oder die Industrie 4.0. Um das Jahr 2000 waren E-Commerce und E-Business die Modewörter schlechthin. Der schnelle Tod von Buchhandlungen und Reisebüros wurde vorhergesagt (und blieb weitgehend aus), das Business-to-Consumer-(B2C-)Geschäft war der mediale Renner. Die Entwicklung ging weiter und griff auf das Business-to-Business-(B2B-)Geschäft über. Die Digitalisierung und Vernetzung führte schließlich zu dem, was wir heute als Industrie 4.0 kennen. Hier gibt es Chancen, Risiken und Veränderungen, die wir ebenfalls bereits betrachtet hatten[2], und denen sich die Manager der betroffenen Unternehmen stellen müssen.

Ein letztes Beispiel: die Elektromobilität. Ausgelöst durch die Umweltrisiken der herkömmlichen Verbrennungsmotoren, egal ob Benziner oder Diesel, und die begrenzte Verfügbarkeit fossiler Treibstoffe, wird derzeit verstärkt in allen Sparten auf einen Antrieb durch Elektromotoren gesetzt. Gerade im Automobilbereich ist die Branche in Aufruhr, es kursieren die wildesten Zahlen über mögliche Arbeitsplatzverluste und notwendige Ausgaben. Aber auch dabei geht es eigentlich um Veränderung, beziehungsweise um deren Bewältigung und der damit verbundenen Unsicherheiten[3].

Die Blockchain sollte ein Transaktionsproblem lösen

2008 veröffentlichte schließlich ein gewisser (und nach wie vor unbekannter) Satoshi Nakamoto einen Artikel mit dem Titel „Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System“[4] und löste ein Erdbeben aus. Ursprünglich wollte er damit das Problem der doppelten Ausgaben lösen, und zwar ohne Intermediär, also eine zentrale Autorität oder einen Vermittler. Aber schnell wurde klar, dass die zugrunde liegende Technologie weitaus mehr leisten kann.

Zwei Hände ragen aus dem Computer und schütteln sich. Der Blockchain als verteiltes Hauptbuch wird vorhergesagt, dass sie die Weise, wie wir Transaktionen durchführen, revolutionieren wird (Foto: iconimage / Fotolia).
Transaktionen finden in der Blockchain zwischen unbekannten Partnern oder auch zwischen Maschinen statt (Foto: Elnur / Fotolia)

Die von ihm beschriebene und als Blockchain bezeichnete Technik eines verteilten und öffentlichen Kassenbuches, das Aufzeichnungen über alle getätigten Transaktionen enthält, wird mittlerweile von nicht wenigen Fachleuten als die nächste Revolution nach der Erfindung des Internets beschrieben. Denn sie ermöglicht es nicht nur, dass Personen unbekannter Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit miteinander Geschäfte machen können (Peer-to-Peer / P2P), sondern mittels sogenannter „Smart Contracts“ auch Maschinen untereinander (M2M). Und dies, ohne dass ein Bankinstitut, ein Händler oder ein Distributor als vertrauenswürdiger Treuhänder oder Vermittler benötigt wird, und ohne dass die Identität der beteiligten Parteien offengelegt wird.

Alle Transaktionen sind einsehbar

Das System des öffentlichen Kassenbuches setzt darauf auf, dass alle in einem Blockchain-Netzwerk zusammengeschlossenen Computer über eine Kopie dieses Buches verfügen. Die Manipulation einer einzelnen Kopie bleibt damit ohne Folgen, da die Transaktionen signiert sind und von mindestens 51% aller Beteiligten bestätigt werden müssen. Die Integrität des Gesamtsystems ist damit zu jedem Zeitpunkt gegeben.

Alle anfallenden Transaktionen, auch nicht-finanzieller Natur, werden zu sogenannten Blöcken zusammengefasst und diese in einem vorgegebenen Takt an die bestehende Kette angehängt. Dabei referenziert jeder Block die Prüfsumme (Hash) des vorhergehenden Blocks. Auf diese Weise entsteht eine lineare Sequenz und eine zeitliche Eindeutigkeit der Transaktionen. Jeder Block wird anschließend an alle Knoten des Systems repliziert. Folglich werden alle Einträge im Kassenbuch global und dauerhaft.

Wichtig dabei ist, dass jeder Knoten jederzeit alle Transaktionen einsehen kann, womit Daten und Verträge zu jedem beliebigen Zeitpunkt prüffähig sind, aber gleichzeitig nur offenlegen, welche (virtuellen) Quell- und Ziel-Geldbeutel beteiligt sind. Wem diese im Englischen „Wallet“ genannten Geldbeutel gehören, wird nicht mit abgelegt. Damit ist ein gewisses Maß an Anonymität gewährleistet.

Und die Blockchain-Technologie entwickelt sich weiter. War die ursprüngliche Blockchain (jetzt Blockchain 1.0 genannt) noch auf Krypto-Währungen wie Bitcoin beschränkt, so erlaubt die Version 2.0 (Ethereum) Verträge, sogenannte Smart Contracts, und erweitert die Technologie damit auf Bereiche wie das Internet der Dinge (Internet of Things / IoT) oder das Transportwesen. Blockchain 3.0 adressiert dann zusätzlich alle Anwendungsbereiche jenseits von Währungen, Finanzen und Märkten.

Die Blockchain ist bereits in Betrieb

Dabei ist die Blockchain nicht nur eine Theorie. Sie wird mittlerweile in vielen Bereichen eingesetzt. Beispielsweise entwickelte Innogy zusammen mit der Schweizer Bank UBS und mit ZF Friedrichshafen ein „eWallet“ genanntes System. Dieses wird unter dem Namen „share&charge“ für automatisierte Zahlungsvorgänge bei momentan über 1200 Peer-to-Peer Ladestationen für Elektroautos eingesetzt. Hierbei wird der Vertrag über den Ladevorgang und die anschließende Bezahlung über die Smart Contracts der Blockchain geregelt. Die privaten Anbieter und Käufer kennen sich also nicht, können sich aber auf eine ordnungsgemäße Abwicklung des Vorganges aufgrund der Blockchain verlassen[5]. Deshalb wird die Blockchain auch als das „Protokoll des Vertrauens“ bezeichnet [6].

Blockchain ist eine disruptive Technologie und wird ungezählte Bereiche verändern. Firmen wie Bosch (mit IBM[7]), Allianz (mit der B3i / Blockchain Insurance Industry Initiative[8]) oder Airbus (mit dem Beitritt zum Hyperledger-Projekt[9]) arbeiten intensiv damit.

Veränderungen müssen gemeistert werden

Aber warum kümmern wir von canmas uns darum? Der Grund liegt in den anstehenden Veränderungen, die diese Technologie verursacht und die gemeistert werden müssen. Zusätzlich zu den durch die Industrie 4.0 und das Internet der Dinge bedingten Umbrüche wird die Blockchain gerade auch in ebendiesen Bereichen zusätzliche Änderungen bewirken. Manche Sparten werden vollständig verschwinden, einige stark an Bedeutung verlieren und viele sich wandeln. Dies trifft die dort tätigen Unternehmen. Sie müssen sich darauf einstellen, verändern und lernen, damit umzugehen. Es wird also ein Anpassungsdruck auf die Firmen wirken, dem sie auf längere Zeit gesehen nicht ausweichen können, ohne ihre Existenz zu gefährden.

Dieser Druck wirkt natürlich zunächst einmal auf das Management. Denn es geschehen mehrere Dinge gleichzeitig: Industrie 4.0, das Internet der Dinge, Cloud Computing, neue Sicherheitsanforderungen und nun die Blockchain. Und in dieser komplexen Situation muss das Management Antworten finden. Zusätzlich besitzt alles eine nicht vorhersagbare Dynamik. Diese immense Vielschichtigkeit bewirkt Ängste, nicht nur bei den Führungskräften, sondern auch bei Mitarbeitern. Zu den von außen einwirkenden Kräften kommen also noch innere Schwierigkeiten. Dies alles kann gut mit dem Akronym VUCA beschrieben werden, welches ursprünglich vom amerikanischen Militär geprägte wurde. Es steht für Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainity (Ungewissheit), Complexity (Vielschichtigkeit) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) und beschreibt prägnant die Situation, in der sich die Unternehmen befinden. Ist man in einer derartigen Lage, ist es ratsam, sich Hilfe von außen in Form eines professionellen Veränderungsmanagements zu holen, denn eine solche Situation ist für das Management schwierig allein zu lösen.

Eine Schafherde löst das Problem nicht

Denn der Druck, den die Führungsebene wahrnimmt, wirkt auch auf die Mitarbeiter. Sie können nicht umhin, sich ebenfalls auf das neue Umfeld einzustellen. Die Arbeit wird sich verändern, die Belegschaft muss sich umstellen. Aber, wenn der Veränderungsprozess nachhaltig positiv wirken soll, dann müssen die Führungskräfte die Menschen mitnehmen und nicht wie eine Herde Schafe vor sich hertreiben.

Aber wie funktioniert das? Wie binde ich meine Mitarbeiter ein und beteilige sie an diesem Prozess, so dass sie davon begeistert sind und ihn aktiv mitgestalten? Dies ist ein zentraler Punkt und bedingt eine Veränderung auch des Führungsverhaltens. Dies kann auf verschiedenste Weisen passieren: Durch Beratung oder auch durch Geschäftssimulationen, sogenannten Serious Games, die sowohl den Personalverantwortlichen als auch denen, die den Weg mitgehen, das Rüstzeug mitgeben, um die Herausforderung zu meistern.

Industrie 4.0, das IoT und die Blockchain werden einen Umbruch bei Geschäftsprozessen bringen. Und dieser Umbruch wird schnell kommen und er wird radikal sein. Je früher die Unternehmen sich damit auseinandersetzen, umso besser sind sie für die Zukunft gerüstet. Denn Veränderung funktioniert nicht im Hauruck-Verfahren, sie benötigt Zeit.

[1] https://blog.canmas.biz/2016/06/24/smarte-unternehmen-smartes-grid – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[2] https://blog.canmas.biz/2016/04/25/fuehrung_industrie_40 – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[3] https://blog.canmas.biz/2017/05/29/die-elektromobilitaet-bringt-veraenderungen – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[4] https://bitcoin.org/bitcoin.pdf – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[5] https://www.heise.de/newsticker/meldung/E-Autos-Innogy-entwickelt-Ladestations-Plattform-mit-Blockchainzahlungen-3702960.html – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[6] Tapscott, Don und Tapscott, Alex: Die Blockchain Revolution. Plassen Verlag 2016

[7] http://www.bosch-presse.de/pressportal/de/de/bosch-und-ibm-starten-kooperation-fuer-iot-und-industrie-4-0-89409.html – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[8] https://www.allianz.com/de/presse/news/engagement/sponsoring/161019-versicherer-und-rueckversicherer-gruenden-b3i/ – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[9] https://www.btc-echo.de/airbus-tritt-hyperledger-projekt-bei-20160817/ – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

Man kann Fakten nicht rein faktisch kommunizieren

Fakten allein transportieren keinen Inhalt. Um die Menschen bei Veränderungen mitzunehmen, ist es notwendig, auch die emotionale Seite anzusprechen und Sprachbilder – Frames – richtig einzusetzen.

Passt die Verpackung einer Sendung nicht zum Inhalt, so muss man sich nicht wundern, wenn dieser beschädigt ankommt. Dieser Satz fasst vereinfacht zusammen, worum es sich bei diesem Blogbeitrag handelt: Um die Kommunikation in Veränderungssituationen und warum eine faktenbasierte Kommunikation, und sei sie noch so klar, bedeutungslos bleiben muss.

Bei der Kommunikation von Veränderungen sollte unbedingt der Deutungsrahmen mitgeliefert werden.
Bei der Kommunikation von Veränderungen sollte unbedingt der Deutungsrahmen mitgeliefert werden. (Bild: canmas)

Denn, wenn es darum geht, in Unternehmen die Notwendigkeit, die Chancen und Risiken von Veränderungen an Mitarbeiter zu vermitteln, ist es besonders wichtig, Zusammenhänge zu verdeutlichen: Es gilt, das Gesamtbild zu zeichnen. Was sind die Ursachen der Veränderung? Wie beabsichtigen wir als Unternehmen, damit umzugehen? In welcher Situation sind wir, und was sollen oder wollen oder müssen wir daher tun? Und wie hängen alle Maßnahmen zusammen?

Menschen müssen gewonnen werden

Die Aufgabe einer solchen Change-Kommunikation ist es, Menschen für die anstehenden Veränderungen zu gewinnen. Es geht um das Verstehen der Rahmenbedingungen, um die Hintergründe der Bewertungen, um den Sinn von Aktionen und um die Motivation zur Mitarbeit an den Maßnahmen. Ängste müssen Raum bekommen, Befürchtungen angesprochen, Barrieren reduziert werden.

Dabei gilt es viele Aspekte zu beachten – die Art der Information, den Kontext von Diskussionen und natürlich auch den eigentlichen Inhalt. Es heißt: Kommunikation ist das, was ankommt. Dieser, zugegeben etwas abgedroschene, aber immer noch gültige Satz besagt, dass der Sender einer Information, beziehungsweise einer Botschaft, die Verantwortung dafür trägt, deutlich zu machen, was für ihn als Person wichtig ist.

Fakten allein reichen nicht aus

Was bedeutet dies für die Kommunikation von Veränderungen zu Beginn und während des Change-Prozesses? Wir stellen in unseren Projekten häufig ein Missverständnis fest: Es wird sehr oft als ausreichend angesehen, nur Fakten klar und eindeutig zu kommunizieren. Und dass dann jeder die Notwendigkeiten und Ursachen, die Dringlichkeit und die Folgerungen der Veränderung verstehen kann, wenn er nach Ansicht des Informierenden dazu nur willens ist, wird vorausgesetzt. Aber wir erleben auch immer wieder, dass dies eine zu technische Sicht ist. Denn unser Denken und unsere Sprache funktionieren nicht so. In Anlehnung an Watzlawicks „man kann nicht nicht kommunizieren“[1] könnte man sagen: Man kann Fakten nicht rein faktisch kommunizieren.

Es kommt auf den Zusammenhang an

Aber wie muss Kommunikation dann aussehen? Veränderungen wirken sich auf das aus, was unser Umfeld und unser Handeln und Verhalten im Unternehmen bisher geprägt und geleitet hat. In der Kommunikation dieser Veränderung werden immer auch Sprachbilder – Deutungsrahmen – vom Sprecher mitgeliefert, um die möglicherweise abstrakten Konzepte zu verdeutlichen. In diesen Frames findet sich sehr oft eine Beurteilung oder Bewertung wieder, die durchaus ambivalent sein kann. So kann das Sprachbild „auf dem Spiel stehen“ Spaß, Spannung oder Gewinn implizieren, aber ebenso Stress, Verlust oder Niederlage. Auf diese Sprachbilder und Deutungsrahmen sind wir ja bereits in unserem letzten Blog detailliert eingegangen und haben dort auch anhand einiger Beispiele erläutert, wie sie Inhalte positiv oder negativ erscheinen lassen können, oder diese sogar verharmlosen.

Eine Vermeidung dieser Deutungsrahmen, wenn es denn überhaupt ginge, würde dazu führen, dass die Inhalte bedeutungsleer würden. Wir brauchen Frames, um dem Gehörten Bedeutung zu geben, um es zu begreifen und damit einen Sinn zuschreiben zu können. Eine abstrakte Sprache, viele Fremdworte, aber auch „neutrale“ Worte, wo Dringlichkeit transportiert werden sollte: All das führt den Zuhörer tendenziell in die Irre und überlässt es ihm selbst, Bedeutungen zu (er-) finden, die eben seinen Frames, also seinen Erfahrungen, Werten und Intuitionen entsprechen. Menschen brauchen diese Deutungsrahmen, um für sich die Inhalte mit ihren Frames in Resonanz zu bringen; sie müssen passen, sonst werden sie nicht eindeutig verstanden.

Kommunikation benötigt Inhalte

Zusammenhänge und das Big Picture alleine reichen dann nicht aus, wenn sie ohne Bezug, ohne Rahmen transportiert werden. Die „Verpackung“ muss mitgeliefert werden. Dies bedingt eine Sprache, die an Alltagssituationen anknüpft, also eingängige Sprachbilder nutzt, die die Bewertung und die Einstellung des Sprechenden zu den Veränderungen deutlich machen.

Wie Menschen zu einer Sache oder einem Geschehen stehen, entscheiden sie auf Grund ihres Bauchgefühls und ihrer Werte. Eine Verpackung in der passenden Sprache und das Mitliefern der zughörigen Frames erleichtern es, dass diese emotionale Ebene erreicht wird. Wenn man so will, sollten die Inhalte so kommuniziert werden, dass „sie unter die Haut“[2] gehen. Sooft das gelingt, wird unser Gehirn besonders aktiv.

Eine solche Kommunikation setzt beim Sprechenden voraus, dass er mit sich bezüglich des eigenen Standpunktes, der eigenen Beurteilung und Bewertung im Reinen ist. Nur wer sich selbst Klarheit verschafft hat, kann bedeutungsvoll kommunizieren. Dann werden die Äußerungen mit den von Schulz von Thun artikulierten „Innerungen“[3] – den inneren Reaktionen – zusammenspielen, und es ergibt sich eine Kommunikation, die sowohl konsistent als auch unmissverständlich ist. Darüber hinaus sind gemeinsame Wertvorstellungen, wie Unternehmenskultur und -werte mehr als hilfreich. Denn diese Werte werden von den Zuhörern weitgehend geteilt. Sie stellen einen Bezugs- und Bedeutungsrahmen dar, der angesprochen und genutzt werden kann. Je klarer diese Basis für jeden ist, umso wirksamer und kräftiger wird das Framing für die Veränderung sein.

[1] Watzlawick, Paul, Beavin, Janet H., Jackson, Don D.: Menschliche Kommunikation, Bern: Huber 1969, Seite 53
[2] Siehe Vortrag von Gerald Hüther in Freiburg 2009: http://www.gerald-huether.de/content/mediathek/populaerwissenschaftliche-beitraege/inhaltliche-uebersicht/lernen/
[3] Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden, Band 1-4, Rowohlt Verlag

Auf den Deutungsrahmen kommt es an

Ohne Deutungsrahmen ist Kommunikation bedeutungslos. Dann stiftet sie Verwirrung. Denn ohne Deutungsrahmen muss das, was der Empfänger einer Kommunikation versteht, nicht unbedingt das sein, was der Sender ursprünglich ausdrücken wollte.

Nicht umsonst heißt es: Kommunikation ist das, was ankommt. Während der Beratungsgespräche im Zuge unserer Veränderungsprojekte fällt ein Punkt immer wieder besonders auf: Die Bedeutung des Mitlieferns des Kontexts bei der Kommunikation von Veränderungsprozessen. Denn dieser bestimmt, was das Gegenüber versteht, der Inhalt allein reicht dazu nicht aus.

Der Deutungsrahmen ist von Bedeutung
Auf den Deutungsrahmen kommt es an. Ohne ihn ist Kommunikation ohne Bedeutung.

Frames machen Menschen schneller

Warum ist das so? Betrachten wir dazu ein von Aarts und Dijksterhuis beschriebenes Experiment[1]: In diesem bekommt eine Gruppe von Probanden einen Text zu lesen, in dem Geparden vorkommen. Im Text einer zweiten Gruppe kommt hingegen eine Schildkröte vor. Abschließend sollen beide Gruppen die Geschwindigkeit eines Menschen auf einem Foto einschätzen. Die „Gepardengruppe“ hält den Menschen für schneller als es die Teilnehmer aus der „Schildkrötengruppe“ tun. Dies zeigt, dass Sprache, Denken und Handeln auf das Engste miteinander verbunden sind. Der Grund dafür liegt in der Art und Weise, wie unser Gehirn funktioniert: „Wenn es gilt, Worte und Ideen zu begreifen, so aktiviert das Gehirn einen Deutungsrahmen“, einen sogenannten Frame[2].

Frames werden automatisch aktiviert

Wenn wir das Wort Hammer oder Kind hören, werden Frames aktiviert, in denen Nagel, Zange oder vielleicht Schmerz, beziehungsweise Mutter, Spielzeug oder Lachen vorkommen. Ganz abhängig von den Inhalten, die in unserem Gedächtnis verankert sind. Diese Inhalte sind individuell, aber auch gesellschaftlich-kulturell bedingt.

Die Rahmenbedingungen müssen also verstanden, aber auch weitergegeben werden. Gerade bei Sprachbildern ist bei der Übermittlung von Deutungsrahmen immer eine Bewertung verbunden. Denn Verstehen funktioniert über die Sprache und daher wird grundsätzlich auch eine Haltung, ein inneres Bild oder eine Einschätzung mit transportiert.

Frames lösen Reaktionen aus

Ein Beispiel: „Die Wucht der Digitalisierung trifft unsere Branche…“. Dieser Satz wird manchen verschrecken der ihn hört, denn das Sprachbild „Wucht“ wird bei vielen Empfängern dieser Kommunikation negative Gefühle auslösen. Dabei tut die Digitalisierung ja faktisch nichts, schon gar nicht mit Wucht. Dennoch schwingt durch das Sprachbild eine Wertung mit. Wucht wird mit Heftigkeit, Härte, Gewalt oder Vehemenz verbunden. In manchen Sprachräumen Deutschlands gar mit körperlicher Gewalt („eine Wucht bekommen“ bedeutet dort „eine Tracht Prügel bekommen“). Wie werden die Empfänger einer Veränderungskommunikation auf dieses Sprachbild reagieren? Positiv? Ablehnend? Die Antwort dürfte klar sein.

Dabei kann man die obige Aussage leicht anders formulieren: „Die zunehmende Digitalisierung unserer Branche schafft immer mehr Spielräume, …“. Dieser Satz sagt ziemlich dasselbe aus, benutzt aber unterschiedliche Sprachbilder und transportiert damit auch eine andere Bewertung.

Frames können verharmlosen

Derartige Beispiele gibt es viele, wie das Sprachbild „Klimawandel“. Ein recht neutrales Wort, aber passt es? Wird damit die Dringlichkeit der notwendigen Maßnahmen vermittelt? Die Antwort dürfte ebenfalls klar sein. Ein weiteres Bild ist die Flüchtlingswelle. Das Wort „Welle“ ist mit Wasser, Flut und vielen anderen Assoziationen verbunden. Also mit etwas, was das Gefühl auslöst, sich wehren zu müssen, oder im Falle eines Tsunami mit der Hilflosigkeit, sich nicht einmal wehren zu können.

Und als letztes Beispiel noch ein Sprachbild aus jüngster Zeit: Die Dieselthematik[3]. Dieses VW-interne Bild („Thematik“) steht in einem deutlichen Gegensatz zu Begriffen wie „Abgasskandal“[4] oder „Dieselgate“, wie es außerhalb VW verwendet wird. Thematik klingt nach technischem Problem, während Skandal oder dem Bezug auf Watergate deutlich einen bewussten und (zumindest in USA) strafrechtlichen Hintergrund transportiert. Es wird in dem Zusammenhang immer wieder die Frage aufgeworfen, wie stark sich in dem Bild der „Thematik“ (oder des Missverständnisses, wie es CEO Matthias Müller in einem Interview vor einem Jahr in Detroit ausgedrückt hat[5]) eine zumindest fragwürdige innere Einstellung der Verharmlosung manifestiert. In jedem Fall zeigt es sehr illustrativ, wie Worte Realität schaffen wollen und wie sie der eigenen Sichtweise einen Rahmen geben.

Alle diese Fälle zeigen, dass der Deutungsrahmen wichtig ist und ein unachtsamer Umgang damit Kommunikation manipulieren, zunichtemachen oder das Gesagte ins Gegenteil verkehren kann. Warum er aber trotzdem bedeutend ist und warum wir bei unseren Gesprächen darauf dringen, dass er unbedingt mitgeliefert wird, ist Thema des nächsten Blogs.

[1] Aarts, H.; A. Dijksterhuis: Category activation effects in judgment and behaviour: The moderating role of perceived comparability. In: British Journal of Social Psychology, 41, 2002, S.123-138
[2] Wehling, Elisabeth: Politisches Framing, Herbert von Halem Verlag, 2016
[3]  Presseseite VW: https://www.volkswagen-media-services.com/unternehmen/-/search/Unternehmen-Informationen-zur-Diesel-Thematik/search/81196_2847594
[4] Süddeutsche Zeitung vom 23. Januar 2017: http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/kommentar-alles-muss-auf-den-tisch-1.3344239
[5] http://www.npr.org/sections/thetwo-way/2016/01/11/462682378/we-didnt-lie-volkswagen-ceo-says-of-emissions-scandal