Kommunikation ist nie so eindeutig, wie Viele sich das wünschen. Es gibt immer Raum für Interpretationen. Diskurse sind ein probates Mittel, um ein gemeinsames Verständnis zu erzielen. Mit Serious Games oder Sandwich-Kaskaden lassen sich diese leicht anzustoßen.
DR. WOLFGANG KARRLEIN
Manche Veränderungen in Organisationen wären einfacher zu verstehen, wenn alle Beteiligten die gleiche Verständnisbasis hätten. Diese ist aber nicht so einfach zu erreichen, denn mit simpler Kommunikation ist es nicht getan. Sie glauben das nicht? Hier ein Blick in eine Firma:
Das Unternehmen hat einen neuen Eigentümer und es gab einen großen Wechsel im Management. Das letzte Jahr war daher durch eine Menge Unruhe in der Organisation gekennzeichnet. Was wird werden? Wo geht die Reise hin? Welche Bereiche bleiben? Was wird verändert? Welcher Strategie wird man folgen? Und vieles mehr. Endlich findet eine Informationsveranstaltung statt. Die neue Geschäftsführung tritt auf und spricht so manches über die letzten Monate („leider konnten und durften wir nicht viel sagen“). Dann der Übergang auf den Blick nach vorne. Man redet über Strategie, die Stärken der Firma und vor allem über die Mitarbeitenden, die dies ermöglichen und sich dafür jeden Tag einsetzen. Und darüber, wie es weiter geht, was man erwartet, vom Markt, von sich als Management und worum man die Menschen im Unternehmen bittet: Vertrauen, Mitziehen, sich einbringen, die Strategie mit Leben zu erfüllen. Was man eben in einer solchen Situation sagt, sagen möchte und wohl auch sagen muss.
Auch wenn Ihnen das bekannt vorkommt: Es geht hier nicht um Ihre Firma. Ähnlichkeiten mit real existierenden Unternehmen sind unvermeidlich, aber rein zufällig.
Kommunikation ist das, was ankommt, nicht das, was gesagt wird
Und dann grüßt täglich: nein, nicht das Murmeltier, sondern das Phänomen der Kommunikation: Wirken wird, was ankommt. Und da ist eine noch so gute, glaubhafte, authentische, überzeugende, nachvollziehbare Kommunikation eben erst einmal eine Information – hauptsächlich also in einer Richtung, nämlich „von oben nach unten“.
Keine solche Information, selbst wenn sie mit kommunikativen Elementen wie „Fragen an das Management“ angereichert wird, kann so eindeutig sein, dass nicht viel Raum für verschiedenste Interpretationen bleibt – ganz zu schweigen, von unterschiedlichen Interessen, Blickwinkeln, Machtinteressen und lokalen Rationalitäten. Jedenfalls braucht es offensichtlich mehr, um ein mehr an einem gemeinsamen Verständnis und einer gemeinsamen Ausrichtung des täglichen Handelns und Entscheidens zu erreichen. Und, es dauert länger. Gesagt, ist nicht verstanden, und so weiter und so fort. Sie kennen das.
Diskurse brauchen Zeit, sie lassen sich nicht beschleunigen
Verständnis für Zusammenhänge braucht Zeit und Austausch. Wenn man diese Investition nicht machen möchte – weil man ja nach der langen Entscheidungsfindung keine Zeit hat, und das alles jetzt endlich tatkräftig umsetzen muss (was ja eigentlich jedem einleuchten müsste), bezahlt man das auf andere Weise. Beispielsweise durch Verwirrung, Verständnisproblemen an Schnittstellen oder mit Machtkämpfen.
Es gibt daher sehr wohl einen Return of Investment für den in echte Diskurse gesteckten Aufwand. Nur wird diesen kein Rechnungswesen abbilden können. Also muss man sich dafür entscheiden und mit der Unsicherheit leben: Ob das alles wertvoll und hilfreich sein wird, ob dieser Prozess planbar sein wird, wie viele Schleifen es geben wird. Kurz, dass man nicht vorhersagen kann, wie lange es läuft und was exakt am Ende (welchem?) dabei rauskommt. Ist eine echt verstandene Führung aber nicht genau dafür da, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen? Ist Führung nicht genau dann gefragt, wenn kritische Situationen eintreten, die eben nicht durch Programme, Prozesse und klare Ziele schon vorab formal gelöst sind?
Wie können echte Diskurse ermöglicht werden?
Echte Diskurse brauchen Raum, zeitlich wie örtlich. Es gibt dabei viele Möglichkeiten, dies zu organisieren oder zu ermöglichen. Die Formate für Diskurse sind das Mittel, nicht das Ziel. Wichtig ist, dass ein Austausch erreichbar wird, dass man unterschiedliche Perspektiven, Auffassungen und Befürchtungen hört und zumindest nachvollziehen kann, auch wenn man mit ihnen nicht unbedingt übereinstimmt. Oftmals ist ja kein eindeutiger Weg vorgezeichnet, denn die so oft beschworene allumfassend richtige Lösung existiert nicht. Verschiedene Bereiche und Funktionen müssen unterschiedliche Schwerpunkte setzen – selbst, wenn sie alle derselben Strategie folgen. Nur gibt die eben keine exakten Handlungsweisen vor. Man muss das für seine Aufgabe klar machen und kommt damit oft in einen Widerspruch zu anderen Abteilungen. Die Zusammenführung der Arbeit muss neu ausgehandelt werden. Da hilft es, wenn vorher ein gegenseitiges Verstehen gefördert wurde und am besten immer wieder gefördert wird.
Zwei Ansätze – die aber nicht die einzig möglichen sind – wie solche Diskurse gestaltet werden können, sind Sandwich-Kaskaden und spielerische Simulationen (Serious Games).
Sandwich-Kaskaden [1] helfen dabei unterschiedliche Interpretationen zu vermeiden und eine gewisse Konsistenz der Botschaften sicherzustellen. Das Prinzip ist an sich simpel: Man informiert die Organisation „von oben“ nach „unten“ in einer Reihe kleinerer Diskurse. Der Trick, um Auslegungen und machtpolitisch induzierten Veränderungen vorzubeugen, besteht darin, dass die Vorgesetzte der Führungsperson, die „ihre Leute“ in Kenntnis setzt, mit dabei ist. Die informierende Person hat also eine besserwissende Person „im Hintergrund“, die im Zweifel einschreiten kann, wenn Themen unklar oder falsch dargestellt werden – aber eben nur dann. Das Schaubild verdeutlicht die Idee.
Serious Games führen spielerisch zum Diskurs
Serious Games, auch Business-Simulationen genannt, bieten durch ihren spielerischen Rahmen und der Tatsache, dass ein fiktives Unternehmen fiktive Entscheidungen fällt und mit den daraus resultierenden fiktiven Resultaten leben muss, eine Art Sicherheit für einen Austausch über Dinge, die im realen Kontext nur schwer ansprechbar oder sogar tabuisiert sind. Denn: „Man spielt ja nur …“.
In den wichtigen Diskursteilen eines solchen Settings geht es dann darum, die Erkenntnisse und Ergebnisse auf die existierende Organisationswelt zu übertragen. Dazu werden die in der Simulation gemachten Überlegungen diskutiert, um ihre Bedeutung für die eigene Organisation zu beleuchten. Dieser Kontext erlaubt eine breite Gestaltungsfreiheit, was den Umgang und die „Zündung“ eines relevanten Diskurses anbelangt. Und kann nicht zuletzt auch mit der Sandwich-Kaskade verbunden werden.
Der kreativen Gestaltung von Diskursen sind dabei wenig Grenzen gesetzt. Man muss diese Investition in die Zeit und Menschen nur wollen, um den Return of Investment im täglichen Handeln zu ermöglichen. Oder anders formuliert: Man sollte das Gras einfach wachsen lassen und es hegen und pflegen.
[1] Der Begriff „Sandwich-Kaskaden wurde von der Firma Metaplan geprägt. Siehe http://resources.metaplan.de/2019/01/22/diskurse-sind-die-wahre-show/, zuletzt abgerufen am 26. September 2019
