Shared Leadership – ein Führungsansatz in unserer volatilen Welt (Teil 2)

Dr. Wolfgang Karrlein

Shared Leadership benötigt Diskurse. Wie Serious Games diese in einer VUCA-Umgebung erfolgreich in Gang bringen, beschreibt dieser Beitrag.

Hände zweier sichtlich diskutierender Menschen über dem Spielplan eines Serious Games: Besonders als Brettspiel eignen sich Serious Games zum Initiieren von Diskussionen und zum Testen neuer Strategien. (Bild: canmas)
Besonders als Brettspiel eignen sich Serious Games zum Initiieren von Diskussionen und zum Testen neuer Strategien. (Bild: canmas)

„Wie aber gelingt die Einführung, wie kann das in der Praxis aussehen und worauf muss geachtet werden?“ Dies war die Schlussfrage des ersten Teils unseres Beitrages. Darin haben wir beschrieben, wie sich die VUCAisierung auf Geschäftswelt und Machtstrukturen auswirkt, warum Shared Leadership, also Partizipation und Empowerment, gefragt ist und warum Diskurse das Mittel der Wahl dazu sind. Der zweite Teil geht nun darauf ein, wie die Diskurse initiiert werden können und wie man mit Beharrungskräften, mikropolitischen Machtspielen und den Latenzen umgeht, damit deren bremsende Wirkung in den Hintergrund tritt.

Können Brettspiele helfen?

Serious Games, also Business-Management-Simulationen, in denen Managementtheorien erlebbar gemacht werden, bieten dafür nach unseren Erfahrungen eine hochwirksame Methode. Serious Games – vor allem als brettbasierte Version – schaffen eine vom Alltag in der realen Organisation unabhängige, aber ähnliche Realität. Sie sind von der Konzeption her äußerst interaktiv und zeichnen sich durch hohe Unmittelbarkeit aus. Die Teilnehmer kommen während der Simulation in intensive Diskussionen. Obwohl Regeln und Informationen allen in gleicher Weise offen liegen, sind die Wechselwirkungen, die durch die Bestimmungen erzeugt werden, nicht linear und die Ergebnisse von den Entscheidungen der Teams abhängig. Somit ist – ähnlich einem Gesellschaftsspiel – das Resultat auch bei identischem Teilnehmerkreis jedes Mal unterschiedlich.

Die Teilnehmer diskutieren innerhalb der Simulation nicht über das eigene Unternehmen, sondern über eines, das ähnlich aber doch weit genug entfernt ist, um einen anderen Blickwinkel zu bekommen. Dadurch können Tabus, blinde Flecken und Latenzen leichter durchbrochen und besprochen werden, als im realen Kontext.

Auch wenn die Simulationen gewisse Vereinfachungen machen oder unterschiedliche Schwerpunkte setzen, sind sie so gestaltet, dass sie anspruchsvolle und ähnliche Dilemmata und Entscheidungssituationen provozieren, wie sie auch in der Realität auftreten.
Da es in diesem spielerischen Kontext nicht um die eigene Organisation oder die eigene Position darin geht, sind die mikropolitischen Muster, die Machtspiele, in der Simulation pausiert oder zumindest abgeschwächt. Damit werden in den Diskussionen eher die unterschiedlichen Perspektiven auf die anstehenden Entscheidungen deutlich.
Die Simulation und die in ihr angelegte Dynamik erlauben es, dass man etwas ausprobieren kann: beispielsweise eine Strategie, die im echten Unternehmen als Tabu gilt. Dann beginnt ein Austausch darüber, unter welchen Prämissen diese in der Realität ansonsten undenkbare Strategie dennoch umsetzbar wäre. Tabubruch und Scheitern sind bei Serious Games möglich und auch erwünscht. Ein Lernen aus Fehlern in der Simulation und das nachfolgende Übertragen in die Wirklichkeit wird somit ebenfalls erleichtert.

Die Planspiele erlauben es, verschiedene Rahmenbedingungen bereits im Vorfeld an die Anliegen des Unternehmens anzupassen oder zusätzliche Bedingungen hinzuzufügen. Hier gibt es viele Möglichkeiten, wie die Spielregeln der Simulation mit den Fragestellungen des Unternehmens verheiratet werden können.

Den größten Hebel für neue Erkenntnisse und Perspektiven stellen die zwingend einzubauenden und bereits im Vorfeld konzipierten Debriefings und Transferphasen dar. Diese können auf sehr unterschiedliche Art und Weise gestaltet werden, beispielsweise über Case Studies oder Breakout-Gruppen. Sie sind es letztlich, die den größten Nutzen für das Übertragen von Überlegungen und Erfahrungen aus dem Kontext der Simulation auf die reale Organisation beisteuern.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Wie kann der als Grundlage für die Shared Leadership notwendige Diskursprozess konkret angestoßen werden? Dazu ein Beispiel aus unserer Praxis:
Ein Unternehmen baute in das Curriculum seiner Führungskräfteentwicklung ein mehrtägiges Modul mit einer komplexen Simulation (Celemi Enterprise) ein. Bei dieser geht es darum, in einem hoch kompetitiven Umfeld von sechs Unternehmen, die jeweils von einem Team repräsentiert werden, eine Marktstrategie zu entwickeln und sie in ein passendes Kunden- und Leistungsportfolio umzusetzen. Dabei werden in den Gruppen beispielsweise folgende Fragen diskutiert:

  • Was sind wir?
  • Wo stehen wir?
  • Was tut sich im Umfeld?
  • Wie wollen wir agieren, um in welche Richtung zu gehen?
  • Worauf müssen wir achten?
  • Was müssen wir tun, um mit unseren Leistungen und Produkten entsprechend präsent zu sein?

Während und nach dem Serious Game kommen hochrangige Führungspersonen dazu. Dabei geht es dann um die Präsentation der Gruppen im Planspiel, aber noch intensiver darum, welche Ideen und Denkanstöße bis hin zu konkreten Maßnahmen alle Teams für die Weiterentwicklung des jeweiligen Unternehmens sehen. Während der Simulation, werden auch immer wieder Ansätze ausprobiert und Überlegungen diskutiert, die mit der gegenwärtigen Ausrichtung des realen Unternehmens nicht viel Deckung haben und dort auch nicht angesprochen werden können. Diese Diskurse über alternative Strategien setzen Impulse, die über die Debriefings über das Serious Game hinaus auf Gegebenheiten im realen Unternehmen einwirken. Und dies, ohne dass ein Tabu verletzt wird.

Das Top-Management fördert zum einen diese Diskussion aktiv. Darüber hinaus werden aber Ideen und Ansätze von den Teilnehmern aufgenommen und in Projekte im Rahmen des mehrmonatigen Trainings gegossen. Zu den Projekten gibt es einen Mentor aus der oberen Führungsebene, der als Sparringspartner, aber auch als Schutz gegen die bereits erwähnten Beharrungskräfte dient.

Es ist das Ziel über das Führungskräftetraining hinaus, dass solche Impulse von den Führungskräften in die Organisation weitergetragen werden, so dass in deren Verantwortungsbereich Empowerment gefördert wird. Dadurch dass die Führungskräfte diese Erfahrung von Empowerment selbst machen und erleben, steigt das Vertrauen in die Wirksamkeit.

Worauf ist dabei zu achten?

In diesem und dem vorhergehenden Beitrag haben wir gezeigt, dass es zukünftig auf Grund dessen was man mit VUCA-Welt bezeichnet, zu einem gravierenden Veränderungsdruck bei der Konzeption und den Aufgaben von Führung kommt. Eine Kernfrage dabei ist, unter welchen Bedingungen es gelingen kann, Diskussions- und Entscheidungsprozesse auf eine breitere Basis zu stellen, mehr Menschen aus der Organisation aktiv einzubinden und zu beteiligen. Wie kann ein verstärktes gefühltes und strukturelles Empowerment glücken?
Shared Leadership ist eines der Konzepte, die dies leisten können. Ein gemeinsames Zukunftsbild, gegenseitige Kooperation und Raum für den Diskurs sind wesentliche Voraussetzungen dafür.

Die dazu nötige Kultur lässt sich, wie viele Veränderungsansätze auch, nicht von oben alleine verordnen. Es ist ein Prozess, der gestartet und gegen Bewahrungskräfte wie Latenzen, Tabus und mikropolitische Machtspiele geschützt werden muss. Der Umgang mit diesen Kräften lässt sich am besten durch Initiativen gestalten, die als Experiment tituliert werden. Damit signalisiert man eine gewisse Offenheit und lässt bewusst einen Evolutionsprozess für die Initiativen und Ideen im Kontext der Unternehmenswirklichkeit zu. Dadurch können durchaus auch unterschiedliche Ansätze verfolgt werden. Die Menschen sollten diese aber als ernsthaft gemeinte Experimente erleben.

Simulationen mit einem hohen Anteil an Interaktionen können ein konkretes Vehikel sein, um solche Diskussionen zu initiieren. Sie bieten durch den realitätsnahen, aber doch simulierten Kontext einen Raum, in dem die Bewahrungsmechanismen minimiert werden. Durch Transferelemente ist es dann auch möglich, vorher nur schwer zu diskutierende Ansätze für das eigene Unternehmen anzusprechen.

Erfolgreiche Premiere der Business-Simulation Celemi Partnerstock

Lagerbestände reduzieren, Kunden zufriedenstellen und den Gewinn nicht ins Straucheln bringen – das ist das Serious Game Celemi Partnerstock. 

Dr. Wolfgang Karrlein
Bei Partnerstock geht es um die Verwaltung des Lagerbestands unter schwierigen Umständen (Bild: canmas).

Ende April 2018 feierte die Business-Simulation bei einem EMS-Anbieter im Rahmen eines ganztägigen Workshops und Seminars zum Thema Inventory Management, Working Capital und Cash ihre Premiere.

Das Bewusstmachen unterschiedlicher Standpunkte und Herausforderungen nicht nur aus der Perspektive der eigenen Abteilung zu betrachten, verdeutlichte die Notwendigkeit, Argumente gegeneinander abzuwägen, Prioritäten zu setzen und zu einer Entscheidung zu kommen.

Die Erkenntnis, dass ein Austausch innerhalb des Unternehmens unverzichtbar ist und dass verschiedene Gesichtspunkte Entscheidungen beeinflussen sollten, war eine wichtige, aber beileibe nicht die einzige Schlussfolgerung der Teilnehmer – neben dem Spaß am Wettbewerb der Teams in der Simulation.

Wie die Blockchain unsere Wirtschaft revolutioniert

Die Blockchain-Technologie verändert die Wirtschaft. Verträge werden anonym und ohne Vermittler geschlossen. Dies alles hat Auswirkungen, die gemeistert werden müssen.

Neue oder weiterentwickelte Technologien bewirken meist Veränderungen. So haben Messengerdienste wie WhatsApp unser Kommunikationsverhalten revolutioniert oder Streaming Dienste wie Spotify die CD weitgehend verdrängt. Und nur die Älteren unter uns können sich noch erinnern, dass Bargeld früher nur am Bank- oder Postschalter erhältlich war.

Der Blockchain als verteiltes Hauptbuch wird vorhergesagt, dass sie die Weise, wie wir Transaktionen durchführen, revolutionieren wird (Foto: iconimage / Fotolia).
Der Blockchain als verteiltes Hauptbuch wird vorhergesagt, dass sie die Weise, wie wir Transaktionen durchführen, revolutionieren wird (Foto: iconimage / Fotolia).

Ein Beispiel aus jüngerer Zeit für durch neue Technologien ausgelöste Veränderungen ist das Smart Grid. Ausgelöst durch den Wunsch, verfügbare Energien effizienter zu nutzen und durch den Zwang, der sich aus der dezentralen Erzeugung mittels regenerativer Energien ergeben hat, wird derzeit das Energiesystem weltweit umgestellt. Es muss „smart“ beziehungsweise „intelligent“ werden, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Dies bewirkt große Veränderungen bei allen Stakeholdern, die ansonsten Gefahr laufen, vom Markt zu verschwinden. Dies hatten wir bereits in einem früheren Blog besprochen[1].

Digitalisierung und Vernetzung bedingen Veränderungen

Oder die Industrie 4.0. Um das Jahr 2000 waren E-Commerce und E-Business die Modewörter schlechthin. Der schnelle Tod von Buchhandlungen und Reisebüros wurde vorhergesagt (und blieb weitgehend aus), das Business-to-Consumer-(B2C-)Geschäft war der mediale Renner. Die Entwicklung ging weiter und griff auf das Business-to-Business-(B2B-)Geschäft über. Die Digitalisierung und Vernetzung führte schließlich zu dem, was wir heute als Industrie 4.0 kennen. Hier gibt es Chancen, Risiken und Veränderungen, die wir ebenfalls bereits betrachtet hatten[2], und denen sich die Manager der betroffenen Unternehmen stellen müssen.

Ein letztes Beispiel: die Elektromobilität. Ausgelöst durch die Umweltrisiken der herkömmlichen Verbrennungsmotoren, egal ob Benziner oder Diesel, und die begrenzte Verfügbarkeit fossiler Treibstoffe, wird derzeit verstärkt in allen Sparten auf einen Antrieb durch Elektromotoren gesetzt. Gerade im Automobilbereich ist die Branche in Aufruhr, es kursieren die wildesten Zahlen über mögliche Arbeitsplatzverluste und notwendige Ausgaben. Aber auch dabei geht es eigentlich um Veränderung, beziehungsweise um deren Bewältigung und der damit verbundenen Unsicherheiten[3].

Die Blockchain sollte ein Transaktionsproblem lösen

2008 veröffentlichte schließlich ein gewisser (und nach wie vor unbekannter) Satoshi Nakamoto einen Artikel mit dem Titel „Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System“[4] und löste ein Erdbeben aus. Ursprünglich wollte er damit das Problem der doppelten Ausgaben lösen, und zwar ohne Intermediär, also eine zentrale Autorität oder einen Vermittler. Aber schnell wurde klar, dass die zugrunde liegende Technologie weitaus mehr leisten kann.

Zwei Hände ragen aus dem Computer und schütteln sich. Der Blockchain als verteiltes Hauptbuch wird vorhergesagt, dass sie die Weise, wie wir Transaktionen durchführen, revolutionieren wird (Foto: iconimage / Fotolia).
Transaktionen finden in der Blockchain zwischen unbekannten Partnern oder auch zwischen Maschinen statt (Foto: Elnur / Fotolia)

Die von ihm beschriebene und als Blockchain bezeichnete Technik eines verteilten und öffentlichen Kassenbuches, das Aufzeichnungen über alle getätigten Transaktionen enthält, wird mittlerweile von nicht wenigen Fachleuten als die nächste Revolution nach der Erfindung des Internets beschrieben. Denn sie ermöglicht es nicht nur, dass Personen unbekannter Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit miteinander Geschäfte machen können (Peer-to-Peer / P2P), sondern mittels sogenannter „Smart Contracts“ auch Maschinen untereinander (M2M). Und dies, ohne dass ein Bankinstitut, ein Händler oder ein Distributor als vertrauenswürdiger Treuhänder oder Vermittler benötigt wird, und ohne dass die Identität der beteiligten Parteien offengelegt wird.

Alle Transaktionen sind einsehbar

Das System des öffentlichen Kassenbuches setzt darauf auf, dass alle in einem Blockchain-Netzwerk zusammengeschlossenen Computer über eine Kopie dieses Buches verfügen. Die Manipulation einer einzelnen Kopie bleibt damit ohne Folgen, da die Transaktionen signiert sind und von mindestens 51% aller Beteiligten bestätigt werden müssen. Die Integrität des Gesamtsystems ist damit zu jedem Zeitpunkt gegeben.

Alle anfallenden Transaktionen, auch nicht-finanzieller Natur, werden zu sogenannten Blöcken zusammengefasst und diese in einem vorgegebenen Takt an die bestehende Kette angehängt. Dabei referenziert jeder Block die Prüfsumme (Hash) des vorhergehenden Blocks. Auf diese Weise entsteht eine lineare Sequenz und eine zeitliche Eindeutigkeit der Transaktionen. Jeder Block wird anschließend an alle Knoten des Systems repliziert. Folglich werden alle Einträge im Kassenbuch global und dauerhaft.

Wichtig dabei ist, dass jeder Knoten jederzeit alle Transaktionen einsehen kann, womit Daten und Verträge zu jedem beliebigen Zeitpunkt prüffähig sind, aber gleichzeitig nur offenlegen, welche (virtuellen) Quell- und Ziel-Geldbeutel beteiligt sind. Wem diese im Englischen „Wallet“ genannten Geldbeutel gehören, wird nicht mit abgelegt. Damit ist ein gewisses Maß an Anonymität gewährleistet.

Und die Blockchain-Technologie entwickelt sich weiter. War die ursprüngliche Blockchain (jetzt Blockchain 1.0 genannt) noch auf Krypto-Währungen wie Bitcoin beschränkt, so erlaubt die Version 2.0 (Ethereum) Verträge, sogenannte Smart Contracts, und erweitert die Technologie damit auf Bereiche wie das Internet der Dinge (Internet of Things / IoT) oder das Transportwesen. Blockchain 3.0 adressiert dann zusätzlich alle Anwendungsbereiche jenseits von Währungen, Finanzen und Märkten.

Die Blockchain ist bereits in Betrieb

Dabei ist die Blockchain nicht nur eine Theorie. Sie wird mittlerweile in vielen Bereichen eingesetzt. Beispielsweise entwickelte Innogy zusammen mit der Schweizer Bank UBS und mit ZF Friedrichshafen ein „eWallet“ genanntes System. Dieses wird unter dem Namen „share&charge“ für automatisierte Zahlungsvorgänge bei momentan über 1200 Peer-to-Peer Ladestationen für Elektroautos eingesetzt. Hierbei wird der Vertrag über den Ladevorgang und die anschließende Bezahlung über die Smart Contracts der Blockchain geregelt. Die privaten Anbieter und Käufer kennen sich also nicht, können sich aber auf eine ordnungsgemäße Abwicklung des Vorganges aufgrund der Blockchain verlassen[5]. Deshalb wird die Blockchain auch als das „Protokoll des Vertrauens“ bezeichnet [6].

Blockchain ist eine disruptive Technologie und wird ungezählte Bereiche verändern. Firmen wie Bosch (mit IBM[7]), Allianz (mit der B3i / Blockchain Insurance Industry Initiative[8]) oder Airbus (mit dem Beitritt zum Hyperledger-Projekt[9]) arbeiten intensiv damit.

Veränderungen müssen gemeistert werden

Aber warum kümmern wir von canmas uns darum? Der Grund liegt in den anstehenden Veränderungen, die diese Technologie verursacht und die gemeistert werden müssen. Zusätzlich zu den durch die Industrie 4.0 und das Internet der Dinge bedingten Umbrüche wird die Blockchain gerade auch in ebendiesen Bereichen zusätzliche Änderungen bewirken. Manche Sparten werden vollständig verschwinden, einige stark an Bedeutung verlieren und viele sich wandeln. Dies trifft die dort tätigen Unternehmen. Sie müssen sich darauf einstellen, verändern und lernen, damit umzugehen. Es wird also ein Anpassungsdruck auf die Firmen wirken, dem sie auf längere Zeit gesehen nicht ausweichen können, ohne ihre Existenz zu gefährden.

Dieser Druck wirkt natürlich zunächst einmal auf das Management. Denn es geschehen mehrere Dinge gleichzeitig: Industrie 4.0, das Internet der Dinge, Cloud Computing, neue Sicherheitsanforderungen und nun die Blockchain. Und in dieser komplexen Situation muss das Management Antworten finden. Zusätzlich besitzt alles eine nicht vorhersagbare Dynamik. Diese immense Vielschichtigkeit bewirkt Ängste, nicht nur bei den Führungskräften, sondern auch bei Mitarbeitern. Zu den von außen einwirkenden Kräften kommen also noch innere Schwierigkeiten. Dies alles kann gut mit dem Akronym VUCA beschrieben werden, welches ursprünglich vom amerikanischen Militär geprägte wurde. Es steht für Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainity (Ungewissheit), Complexity (Vielschichtigkeit) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) und beschreibt prägnant die Situation, in der sich die Unternehmen befinden. Ist man in einer derartigen Lage, ist es ratsam, sich Hilfe von außen in Form eines professionellen Veränderungsmanagements zu holen, denn eine solche Situation ist für das Management schwierig allein zu lösen.

Eine Schafherde löst das Problem nicht

Denn der Druck, den die Führungsebene wahrnimmt, wirkt auch auf die Mitarbeiter. Sie können nicht umhin, sich ebenfalls auf das neue Umfeld einzustellen. Die Arbeit wird sich verändern, die Belegschaft muss sich umstellen. Aber, wenn der Veränderungsprozess nachhaltig positiv wirken soll, dann müssen die Führungskräfte die Menschen mitnehmen und nicht wie eine Herde Schafe vor sich hertreiben.

Aber wie funktioniert das? Wie binde ich meine Mitarbeiter ein und beteilige sie an diesem Prozess, so dass sie davon begeistert sind und ihn aktiv mitgestalten? Dies ist ein zentraler Punkt und bedingt eine Veränderung auch des Führungsverhaltens. Dies kann auf verschiedenste Weisen passieren: Durch Beratung oder auch durch Geschäftssimulationen, sogenannten Serious Games, die sowohl den Personalverantwortlichen als auch denen, die den Weg mitgehen, das Rüstzeug mitgeben, um die Herausforderung zu meistern.

Industrie 4.0, das IoT und die Blockchain werden einen Umbruch bei Geschäftsprozessen bringen. Und dieser Umbruch wird schnell kommen und er wird radikal sein. Je früher die Unternehmen sich damit auseinandersetzen, umso besser sind sie für die Zukunft gerüstet. Denn Veränderung funktioniert nicht im Hauruck-Verfahren, sie benötigt Zeit.

[1] https://blog.canmas.biz/2016/06/24/smarte-unternehmen-smartes-grid – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[2] https://blog.canmas.biz/2016/04/25/fuehrung_industrie_40 – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[3] https://blog.canmas.biz/2017/05/29/die-elektromobilitaet-bringt-veraenderungen – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[4] https://bitcoin.org/bitcoin.pdf – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[5] https://www.heise.de/newsticker/meldung/E-Autos-Innogy-entwickelt-Ladestations-Plattform-mit-Blockchainzahlungen-3702960.html – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[6] Tapscott, Don und Tapscott, Alex: Die Blockchain Revolution. Plassen Verlag 2016

[7] http://www.bosch-presse.de/pressportal/de/de/bosch-und-ibm-starten-kooperation-fuer-iot-und-industrie-4-0-89409.html – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[8] https://www.allianz.com/de/presse/news/engagement/sponsoring/161019-versicherer-und-rueckversicherer-gruenden-b3i/ – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

[9] https://www.btc-echo.de/airbus-tritt-hyperledger-projekt-bei-20160817/ – zuletzt abgerufen am 30. Juli 2017

Smarte Unternehmen für das Smart Grid

Big Data, IoT, Virtualisierung, Change-Management: Nur wenige verbinden diese Stichworte mit dem Smart Grid der Zukunft. Doch auch sie sind Bestandteil der Energiewende.

Die Energieversorgung in Deutschland befindet sich im Umbruch. Neben dem groß diskutierten Thema der regenerativen Energien und der damit verbundenen dezentralen Stromerzeugung, geht es dabei auch um weniger offensichtliche Themen, die aber diesen Wandel wesentlich mitbeeinflussen. Die oben aufgeführten Stichworte sind dafür Beispiele.

Andere Bereiche haben dies schon früher mitgemacht. Man denke hier nur an die Informationstechnologie (IT), die sich in den 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts ebenfalls radikal umstellen musste: Stand Jahrzehnte lang die Hardware im Vordergrund, so wandelte sich das Geschäftsmodell in kurzer Zeit hin zu Softwareanbietern und IT-Dienstleistern. Neue Kompetenzen waren gefragt. Der reine Techniker hatte ausgedient, benötigt war auf einmal der branchenerfahrene Lösungsmensch, der kundig mit den Fachabteilungen diskutieren konnte. Auch aus der jüngeren Geschichte gibt es ein Beispiel: die Lichtindustrie. Durch die rasante Entwicklung der LED und durch regulatorische Eingriffe (Abschaffung der Glühbirne mit Glühwendel) wurde eine gesamte Industrie durcheinandergewirbelt. Es reichte nicht mehr aus, nur gute Glühbirnen herzustellen. Vielmehr wurde sogar die bisherige Fertigungstechnik obsolet und musste durch völlig andere Produktionstechniken ersetzt werden. Auf einmal war eine Elektronikfertigung notwendig und die alten Player im Markt mussten sich vom Leuchtmittelhersteller zum Anbieter von Lichtsystemen und –Lösungen wandeln, wenn sie nicht von neuen Unternehmen an den Rand gedrängt werden wollten. Das Licht selbst ist kein Produkt mehr; es wurde von der Systemlösung abgelöst. Ein Rundgang auf der diesjährigen Light & Building in Frankfurt machte dies überdeutlich, zeigte aber auch, dass sich mancher etablierte Hersteller noch schwer damit tut.

Einfach war früher

Auch im Smart Grid war bisher die Welt für alle Beteiligten übersichtlich und verständlich: Produktion, Lieferung und Abrechnung kamen aus einer Hand, meist von einem der großen Energieversorger oder den lokalen Stadtwerken.

Im neuen intelligenten Stromnetz ist es möglich, dass dafür jeweils ein eigenes Unternehmen zuständig wird. Die Produktion erfolgt durch Firma A (oder durch viele kleine, eventuell sogar private Erzeuger), die Verteilung übernimmt Firma B und die Abrechnung für den Verbraucher erstellt Firma C. Wobei die dazu notwendigen Zähler möglicherweise von der Firma D betrieben werden. Alles getrennte Firmen, jede mit ihrem eigenen Business Plan und ihrer eigenen Strategie.

All dies erzeugt viele Daten, die, damit das System weiterhin fehlerfrei funktioniert, ausgetauscht und analysiert werden müssen. Big Data eben, aber die Unternehmen haben keine andere Wahl, als sich darauf einzustellen. Dieser rasche Umbruch macht radikale Veränderungen nicht nur in den großen Konzernen, den Big Playern, notwendig, sondern zunehmend auch bei jungen und eigentlich agilen Firmen. Nur wer sich laufend verändert, stetig neu erfindet, wird diesen Wandel überleben. Man muss „smarter“ werden.

Change-Management ist wichtig

Diese, zum Teil auch von außen durch die Gesetzgebung angestoßenen und damit regulierten Veränderungen, finden nicht mehr wie bisher über einen Zeitraum von Jahren oder Jahrzehnten statt, sondern innerhalb von wenigen Monaten. Gesetze werden novelliert, Ausführungs- und Umsetzungsrichtlinien ändern sich, ebenso wie die Wünsche und Bedürfnisse der Verbraucher.

Die erwähnte Erhöhung des Tempos bringt erwartungsgemäß zunächst einmal die Großen der Branche in Bedrängnis. Denn über eine sehr lange Zeit eingefahrene Strukturen und Abläufe müssen aufgebrochen und in neue Organisationen überführt werden, und zwar in allen Geschäftsbereichen. Die Big Player haben keine andere Wahl als sich den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, wenn sie ihre Tätigkeit nicht irgendwann auf das reine Kerngeschäft reduziert sehen wollen. Dabei entstehen nicht nur neue Abteilungen, sondern möglicherweise auch neue, andersgeartete Firmen, die dann in der Lage sind, schneller und flexibler auf veränderte Vorgaben oder Trends zu reagieren.

Bei diesem Prozess der Veränderung ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter und Führungskräfte eingebunden sind und dass die Anregungen, Ideen und Vorschläge dafür aus diesem Kreis heraus geboren werden. Nur wenn es gelingt, die Menschen mitzunehmen, ihnen die Hintergründe verständlich zu machen, wird der Umbau gelingen.

Externe Hilfe ist dabei von großer Bedeutung. Dies betrifft eine eingehende Beratung und dauerhafte Begleitung während des Prozesses ebenso, wie die Notwendigkeit sich frisches Wissen und neue Ideen durch die Zusammenarbeit mit jungen, unverbrauchten Unternehmen zu sichern. Ideen, Beratung, Begleitung, aber auch das gefahrlose Ausprobieren der angedachten Maßnahmen, beispielsweise durch Geschäftssimulationen, sogenannten Serious Games, sind hier entscheidende Faktoren.

Neue Geschäftsfelder sind möglich

Wird die Veränderung richtig durchgeführt, eröffnen sich neue Geschäftsfelder. Dazu gibt es in der jüngsten Vergangenheit einige Beispiele. Eines davon ist die Entstehung der Lemonbeat GmbH[1], einem internationalen Anbieter von Lösungen für das Internet der Dinge (Internet of Things, IoT), die aus dem Geschäftsbereich Smart Home der RWE[2] hervorgegangen ist.

Das IoT ist aber nur eine der Möglichkeiten. Intelligente Straßenbeleuchtungen, Stromzähler und andere Energiemessgeräte sind ebenso Optionen, wie die Ermittlung von Stromfressern im Haushalt durch Power Disaggregation, bei der anhand der Netzrückwirkungen ermittelt wird, ob es sich bei dem Gerät um einen Toaster, eine Waschmaschine oder den Kühlschrank handelt. Ein weiteres Beispiel, das zudem den Vorteil der einfachen Skalierbarkeit besitzt, ist die Schaffung von Verbraucherportalen zur Aufbereitung und Visualisierung der gewonnenen Daten.

Will man als Firma näher an seinem angestammten Tätigkeitsfeld bleiben, so ist hier ebenfalls eine Neuausrichtung möglich. So haben beispielsweise die Stadtwerke München ihre Dienstleistung als Stromversorger durch den Aufbau eines virtuellen Kraftwerkes[3] erweitert. Durch die Vernetzung einer Vielzahl von kleineren Erzeugungsanlagen und Stromverbrauchern mit schaltbaren Lasten werden Erzeugungskapazitäten realisiert, die denen großer Kraftwerke gleichen. Durch eine zusätzliche Integration von innovativen Stromspeichern, in diesem Fall durch den weltweit erstmalig erfolgten gleichzeitigen Einsatz von 28 Schwungrädern[4], wird Mehrwert geschaffen, der vom Kunden honoriert wird.

Nur wer mithält, wird überleben

Aus diesen Beispielen erkennt man, dass Veränderungen notwendig und möglich sind. Und sie bieten, richtig angepackt, ungeahnte Möglichkeiten. Aber, die Geschwindigkeit der Änderungen und Neuerungen wird sich weiter erhöhen, was zurzeit am Internet der Dinge und an der Industrie 4.0 deutlich sichtbar wird.

Dabei darf die menschliche Seite nicht vernachlässigt werden; im Gegenteil, es muss ihr verstärkt Aufmerksamkeit geschenkt werden. Denn durch diesen Wandel entstehen Unsicherheit und Ängste, es kommen Widerstände auf. Andere Kompetenzen können gefragt sein, da sich beispielsweise die Vertriebswege ändern können oder eine neue Koordination und Kooperation entlang der Fertigungsprozesse oder der Lieferkette notwendig wird. Dies den Menschen so verständlich und begreiflich zu machen, dass Ängste und Widerstände nicht nur abgebaut werden, sondern sich in aktive Mitwirkung verwandeln, ist eine große und gewiss nicht leichte Aufgabe. Für dieses „Mitnehmen“ der Menschen ist eine externe Unterstützung und Begleitung wertvoll. Wenn das Management, das den Wandel, das „Was“ auch und gerade persönlich vertreten und leben muss, und der externe Berater, dessen Kernkompetenz und Nutzen es ist, den Prozess, das „Wie“ zu konzipieren und zu steuern, gemeinsam unterwegs sind, wird sich der Erfolg mit Sicherheit einstellen. Denn nach wie vor gilt: Nur wer mithält, wird auf lange Sicht auch überleben.

[1] http://www.lemonbeat.com
[2] https://www.rwe-Smarthome.de
[3] http://www.swm.de/vkw
[4] https://www.swm.de/dam/jcr:357e56da-c403-407b-970d-b827d5287cb9/pm20151102-vkw-kinetischer-energiespeicher.pdf

Business Management Simulations – Am Steuer des eigenen Lernens

Serious Games sind nicht einfach nur eine Modeerscheinung. Eine neue Forschungsarbeit dokumentiert den Nutzen dieser Business Management Simulationen.

Foto von Händen am Lenkrad: Ob Business Management Simulation oder Autofahren. Man muss es mit den eigenen Händen am Steuer tun. Foto: iStock.com / NicoElNino
Ob Business Management Simulation oder Autofahren. Man muss es mit den eigenen Händen am Steuer tun. Foto: iStock.com / NicoElNino

Wer Autofahren lernen will, muss hinters Steuer. Es bringt nichts, als Beifahrer dem Fahrlehrer zuzuschauen, man muss das üben. Genauso verhält es sich, wenn wirtschaftliche Zusammenhänge für die Führungskräfte von Unternehmen verständlich und erfahrbar gemacht werden sollen: bevorzugt interaktiv und mit den eigenen „Händen am Steuer“. Dann kann jeder die Geschwindigkeit, die Richtung und die Art und Weise so gestalten, wie er persönlich am besten lernt.

Business Management Simulationen, sogenannte »Serious Games«, spielen hier ihre Vorteile klar aus. Zusätzlich wird durch die Interaktion zwischen Mitspielern aus unterschiedlichen Funktionen und Bereichen eines Unternehmens eine fantastische Lernatmosphäre kreiert: Managementtheorien werden greif- und erlebbar. Die Teilnehmer können in einer geschützten Umgebung Überlegungen und Entscheidungen ausprobieren und ihre Auswirkungen »erfahren«.

Masterarbeit bestätigt Vorteile

In seiner Masterarbeit an der Wirtschaftsuniversität Wien hat Michael A. Batko 2015 eine detaillierte Analyse von Business Simulationen durchgeführt [1]. Seine Recherche in der vorhandenen Literatur zeigt drei Kernbereiche auf, in denen der Nutzen der Simulationen hauptsächlich liegt:

Wissenstransfer — das spielerische Element hat einen positiven Effekt auf das Kurz- und Langzeitgedächtnis. Es verstärkt das Verständnis von Konzepten, Begriffen, Zusammenhängen und Wechselbeziehungen. Zusätzlich verbessert sich die Ausführung der Umsetzung im echten Geschäftsleben.

Fähigkeiten lernen — das gemeinsame und spielerische Lernen in der Gruppe bietet viele Gelegenheiten, in denen Soft Skills verbessert werden können. Dazu zählen z. B. Zeitmanagement, der Umgang mit Stress, strategisches Denken und Entscheiden, oder quantitative Fähigkeiten. Diskussionen während der Simulation stärken die Zusammenarbeit, Verhandlungsfertigkeit und Kommunikationsfähigkeit. Und nicht zuletzt fördert die sichere (Spiel-) Umgebung Kreativität und Innovation, kann man doch alles ohne reale Konsequenzen ausprobieren.

Einstellungs- und Verhaltensänderung — durch das Lernen mittels Simulationen verändern sich die Einstellung und das Können der Teilnehmer. Probleme werden schneller erkannt, anders bewertet und einer kritischeren Analyse unterzogen. Daraus kann u.U. ein neuer Lösungsansatz entstehen. Die Entscheidungsfindung wird effizienter und ebenso wie die Umsetzung, schneller.

Vorteile größer als Nachteile

Natürlich haben Unternehmensplanspiele auch Nachteile, wie z.B., dass die Teilnehmer für mehrere Tage zusammenhängend zur Verfügung stehen müssen. Dennoch: die in der Arbeit von Michael Batko genannten Vorteile wiegen die wenigen Nachteile mehr als auf. So wird die zeitliche Investition der Teilnehmer auf jeden Fall durch den Gewinn kompensiert, den sie aus den Simulationen mitnehmen: ein großer positiver Nutzen für das gesamte Projekt.

Alles das können wir von canmas aufgrund unserer Erfahrungen mit Kundenprojekten bestätigen. Die Simulationen tragen, zusammen mit unseren kundenindividuellen Anpassungen und ihre Einbettung in umfangreichere Veränderungsprojekte, zu einer starken Mobilisierung und aktiven Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften bei. Und dies führt zu einer rascheren und vollständigeren Umsetzung und damit letztendlich zu einem erfolgreichen Projektabschluss.

[1]   Michael A. Batko: Business Management Simulations – a detailed industry analysis as well as recommendations for the future. Masterarbeit an der Wirtschaftsuniversität Wien 2015

Das geht! Spielerisch für ernsthaftes Business lernen

Im vorangegangenen Beitrag  hatten wir die uns von unseren Geschäftspartnern öfter gestellte Frage „Wie können denn meine Mitarbeiter bei einem Spiel etwas Sinnvolles für unser Unternehmen lernen?“ beleuchtet. Dabei haben wir anhand von Beispielen (z.B. Monopoly®, Cluedo® und vielen anderen) demonstriert, dass spannende Spiele einen großen Reiz ausüben und zur intensiven Beschäftigung mit einem Thema einladen. Speziell bei Monopoly® zeigt sich, dass dessen Erfinderin Elizabeth („Lizzy“) Magie Phillips (1866 – 1948) dies schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts ganz bewusst einsetzte und klare wirtschafts- und sozialpolitische Intentionen mit ihrem Spiel verfolgte.

Nun wird heutzutage beim Spielen von Monopoly® sicherlich nur ausnahmsweise ein Transfer in die reale Welt stattfinden und einem Spieler der Gedanke: „Das kann ich doch auch in meinem Unternehmen anwenden“ kommen. Dennoch ist dies durchaus denkbar.

Und genau bei dieser Kombination von spielerischer Abbildung der unternehmerischen Realität und dem intensiven Transfer setzen Spiele – spielerische Simulationen – im Unternehmensbereich an. Serious Games – ernsthafte Spiele – wie solche Methoden genannt werden, machen sich den großen Reiz, den spielerische Situationen und Wettbewerb auf uns ausüben, in hohem Maße zu Nutze.

Realitätsnähe ist gefragt

Um wirksam zu sein, muss das Modell der spielerischen Simulation aber die Abläufe und Strukturen innerhalb des realen Unternehmens überzeugend abbilden. Beispiele dafür sind die Abbildung von Werteflüssen, Entscheidungsprozesse, aber auch die Wiedergabe von Entscheidungskriterien oder Einflussgrößen auf den Unternehmenswert.

Das zeigt, dass die Simulation ohne einen gesicherten Bezug zur Realität von unternehmerischen Situationen nicht auskommt, will sie nicht einfach nur ein Spiel bleiben. So muss z.B. die schwierige Balance zwischen Wachstum und Profitabilität korrekt wiedergegeben werden, oder auch der Umgang mit Widersprüchlichkeiten wie „Produzieren wir das, was wir besonders gut können, oder produzieren wir das, was unsere Kunden wirklich benötigen?“. Und nicht zuletzt sollte sich auch die Frage, wie man sich im Wettbewerb um Kunden und Mitarbeiter auf dem Markt positioniert, im Rahmen einer Simulation beantworten lassen. Dass dabei eventuell eine kundenspezifische Anpassung nach einer eingehenden Beratung notwendig ist, haben wir schon früher in diesem Blog  aufgezeigt.

Aha-Erlebnisse vergrößern den Effekt

Wodurch wird dieser Lerneffekt aber ausgelöst? Durch den intensiven Austausch während der Simulation entdecken die Teilnehmer neue Aspekte und gewinnen neue Erkenntnisse. Diese Aha-Erlebnisse werden noch vergrößert, weil die Teilnehmer Zusammenhänge und das „Big Picture“ erkennen

Ein derartiges Erfolgserlebnis lässt in uns ein mentales Modell entstehen, das wir benötigen, um uns in der Wirklichkeit zurechtzufinden. In einer fremden Umgebung, aber auch in einem Unternehmen oder in einer wirtschaftlichen Situation. Wenn uns Zusammenhänge gar nicht oder zu wenig bekannt und bewusst sind, verirren wir uns.

Diese mentalen Modelle sind individuell verschieden. Deshalb hilft es uns nicht,  ein solches Modell von einem anderen Menschen zu kopieren. Wir finden uns trotzdem nicht zurecht. Dazu ticken unsere Gehirne zu verschieden. Was für den einen passt, ist für den anderen einfach nur verwirrend. Daher müssen wir immer unser eigenes Modell aufbauen (= lernen). Das geschieht, wenn wir uns Situationen bewusst aussetzen, unsere Erfahrungen machen, Schlüsse (unsere!) daraus ziehen und uns mit anderen Menschen darüber austauschen. Kurz gesagt: Genau das, was in einem guten Spiel, einer guten Simulation, passiert!

Nur selbst erworbenes Wissen zählt

Wissen können wir, wie gesagt, nicht von Anderen übernehmen; wir müssen unser eigenes Wissen aufbauen, wenn wir erfolgreich sein wollen. Dann, und nur dann, entsteht ein echter Wert für uns und unser Unternehmen. Sehr schön hat das Jan Carizon, der frühere Hauptgeschäftsführer der SAS Gruppe, ausgedrückt (1):

„Without insights and information, people cannot be expected to take responsibility…

… with insights and information people cannot avoid taking responsibility.” (2)

Auswahl und Anpassungen sind wichtig

Wie aber wählt man die richtige Simulation für sein Unternehmen aus? Hier kommen wir von canmas im wahrsten Sinne des Wortes ins Spiel! Wir helfen unseren Kunden bei der Analyse der aktuellen Situation und wählen zusammen mit ihnen das Sinnvollste aus. Wenn notwendig, passen wir bestehende Simulationen, wie schon in früheren Blogs beispielhaft gezeigt, auch kundenindividuell an. Denn genau dies sind unsere Stärken!

Monopoly® und Cluedo® sind eingetragene Warenzeichen der Hasbro Inc., USA

(1)  http://en.thinkexist.com/quotes/jan_carlzon/
(2)  Ohne tieferes Verständnis und Informationen kann man von den Leuten nicht erwarten, dass sie Verantwortung übernehmen …
… mit Verständnis und Informationen können sie es nicht vermeiden.

Geht das: Spielerisch für ernsthaftes Business lernen?

„Wie können denn meine Mitarbeiter bei einem Spiel etwas Sinnvolles für unser Unternehmen lernen?“ Diese skeptische Frage hören wir von canmas recht häufig von unseren Gesprächspartnern. Geht das denn zusammen: Spielen und Lernen, und dann auch noch etwas für die Arbeit? Unsere Gegenfrage lautet dann oft: „Wie haben Sie denn viele Dinge, wie z.B. das Fahrradfahren, gelernt? Am besten ging das doch, wenn Sie motiviert waren und Spaß an der Sache hatten, die Sie lernen wollten. Dann haben Sie auch Dinge ausprobiert, die nicht offensichtlich waren und aus Fehlschlägen gelernt.“

Aber funktioniert das auch für Themen in der Wirtschaft wie Finanz- und Portfoliomanagement oder in der Personalverwaltung?

Am Anfang stand Monopoly®

Jeder kennt Monopoly®. Dieses Spiel hat in seiner Urform Elizabeth („Lizzy“) Magie Phillips (1866 – 1948) unter dem Namen „The Landlord’s Game“ (Das Grundbesitzer-Spiel) erdacht und darauf 1904 auch ein erstes Patent erhalten (U.S. 748,626). Ihr Ziel war es ursprünglich, Menschen die Ideen des Ökonomen Henry George (1839 – 1897) für eine Sozialreform näherzubringen (George verurteilte ungleiche Landverteilung und Monopole). Sie entwickelte daher zwei Versionen: Die Eine basierte darauf, dass durch das Streben nach einem Monopol (in dem andere möglichst in Bankrott getrieben werden) eine nachteilige Gesellschaft entsteht. Die Andere änderte wenige Regeln (z.B. wurde das Recht auf Grundeigentum aufgehoben) und zeigte, dass damit alle Spieler am Ende wohlhabender werden. Kommerziellen Erfolg hatte aber nur die erste Version.

So sah die Urversion des Spielbrettes in der US-Patentschrift von 1904 aus
So sah die Urversion des Spielbrettes in der US-Patentschrift von 1904 aus

Allein erreicht man selten etwas

Es kommt aber kaum vor, dass ein Spieler einen Durchmarsch zum Monopolisten erreicht. Oft sind dabei auch Verhandlungen mit Mitspielern nötig, um seinen Grundbesitz (vulgo Portfolio) zu bereinigen, zu straffen und auszubauen.

Ein anderes Spiel, das nach seinem Erscheinen ebenfalls einen ziemlichen Erfolg hatte (und immer noch hat), ist Trivial Pursuit®. Richtig spannend wird es dabei, wenn keine Einzelpersonen spielen, sondern Teams aus Spielern gebildet werden, die einen möglichst unterschiedlichen Hintergrund besitzen. Der Wert von verteiltem Wissen wird in diesem Fall dann besonders deutlich. Viele andere bekannte Spiele leben davon, dass sie unser strategisches Denken (z.B. Cluedo®), unsere Kreativität (z.B. Activity®) oder Ähnliches anregen.

Richtig verpackt, machen auch trockene Themen Spaß

Monopoly® mag das der Allgemeinheit bekannteste Spiel mit einem Bezug zur Wirtschaft sein, es gibt aber noch etliche andere (z.B. SimCity®). Alle zeigen jedoch, dass auch solche an und für sich recht trockene und abstrakte Themen einen großen Reiz ausüben können, wenn sie spielerisch und damit spannend und unterhaltsam verpackt sind. Monopoly® ist zwar sicherlich ein beliebtes und fesselndes Spiel, aber sicherlich nicht das Beste, um diejenigen Fähigkeiten zu erkennen und auszuprobieren, die heute für ein erfolgreiches Unternehmen wichtig sind. Dies vermögen die im Englischen „Serious Games“ genannten Business-Simulationen wesentlich besser und nachhaltiger. Und mit diesen „Serious Games“ wird sich dann unser nächster Blog beschäftigen.

Monopoly® und Cluedo® sind eingetragene Warenzeichen der Hasbro Inc., USA
Trivial Pursuit® ist ein eingetragenes Warenzeichen der Horn Abbot Ltd. Coporation, Kanada
Activity® ist ein eingetragenes Warenzeichen der Wiener Spielkartenfabrik Ferd. Piatnik & Söhne, Österreich
SimCity® ist ein eingetragenes Warenzeichen der Electronic Arts Inc., USA