Working Out Loud – ein Blick auf das echte Leben

Selbstorganisation fördern und lernende Organisationen schaffen. Das zu erreichen verspricht die Working Out Loud-Methode. Aber klappt das immer und überall?

Dr. Wolfgang Karrlein

Von vielen als „The Next Big Thing“ gehandelt, verspricht Working Out Loud (WOL) Unterstützung bei der Vermeidung verschiedener Schwächen von Organisationen. Dabei soll die Methode

  • die Fähigkeit zur Selbstorganisation fördern,
  • die digitale Transformation voranbringen,
  • das Silodenken aufbrechen,
  • Empowerment ermöglichen und
  • eine lernende Organisation schaffen.

Judith Muster und Jens Kapitzky haben in ihrem hochinteressanten Artikel „Working Out Loud: Zu viel Euphorie um einen Hype“ drei Thesen aufgestellt, mit denen sie die Grenzen dieses Ansatzes skizzieren – denn die existieren trotz aller positiven Wirkungen.

  • These 1: WOL ermöglicht es den Akteuren, informal anders zu arbeiten – lässt die formalen Organisationsstrukturen aber unverändert.
  • These 2: WOL fördert cross-funktionale Zusammenarbeit – aber es ist kein Gegenentwurf zur Arbeitsteilung.
  • These 3: Die Hierarchie muss WOL absichern – aber sie darf WOL nicht als Feigenblatt für schlechtes Management benutzen.

Zusammengefasst: Der WOL-Ansatz entbindet die Führungspersonen nicht davon, dass sie in ihrem Führungshandeln und durch ihre Arbeit an den Organisationsstrukturen Verantwortung wahrnehmen.

Zwei Fallbeispiele aus der Praxis

Ein kurzer Blick hinter die Kulissen zweier Fälle soll die Relevanz dieser Thesen unterstreichen. Der erste Fall zeigt mögliche Gründe auf, warum trotz WOL die Wirkungen begrenzt blieben. Der zweite Fall demonstriert, wie es gelingen kann, dass die positiven Impulse aufgenommen und in die Struktur- und Führungsarbeit eingebracht werden konnten.

Auslöser in beiden Fällen war der Wunsch, manche Dinge, die sich im konkreten Handeln und in der Kultur zeigten, zum Besseren zu verändern. Im ersten Fall sollte das Business Model stärker umgesetzt werden, das beim Zusammenschluss zweier Unternehmen definiert worden war. Im Alltag funktionierte dieses Model oft nicht und führte zur Unzufriedenheit und zu teils großen Spannungen zwischen den unterschiedlichen Abteilungen und Akteuren.

Im zweiten Fall herrschten trotz guter wirtschaftlicher Situation eine große Unsicherheit und Unzufriedenheit. Die Spannungen zwischen Abteilungen waren zum Teil aufgrund hoher Arbeitsverdichtung gewaltig, man schob Verantwortung hin und her und beschuldigte sich gegenseitig mangelnder Kooperationsbereitschaft. Das Management konnte die Vorgänge und Entwicklungen schwer greifen. Jeder glaubte, dass in seinem Bereich alles in Ordnung wäre und sah diese deshalb als Ausnahme an.

In beiden Fällen wurde eine Vorgehensweise gewählt, die dem WOL-Ansatz entspricht. Cross-funktionale Teams aus allen Teilen der Organisation sollten und durften für eine Zeit von circa 3 Monaten an selbst definierten Themen arbeiten. Sie waren gehalten, aus ihrer Perspektive Ideen und Konzepte entwickeln, von denen sie sich eine verbesserte Zusammenarbeit in der Organisation versprechen würden. Dafür gab es keine Vorgaben und keine Denkverbote. Aufgabe des mittleren und oberen Managements war es, dem „tone to the top“ zuzuhören und sich aus dem Prozess weitgehend herauszuhalten. Der Ideenfindungsprozess sollte nicht von oben beeinflusst und das selbststeuernde Element des Ansatzes gefördert werden. Abteilungsinteressen und Machtspiele sollten in diesem Prozess nicht (zu) wirksam werden.

Es wurde deutlich gemacht, dass das Top-Management hinter dieser Vorgehensweise steht und sie unterstützt. Damit verbunden war die klare Erwartung, dass den Teilnehmern von deren Führungspersonen keine Steine in den Weg gelegt werden sollten. Ebenso war klar, dass das Engagement der Beteiligten nicht zu Lasten der „normalen Arbeit“ gehen durfte. Deshalb war die Teilnahme und die Mitwirkung jedes Einzelnen freiwillig – die Resonanz und die Einsatzfreude waren dessen ungeachtet groß.

Die gewünschte Wirkung wird nicht immer erreicht

Rückblickend betrachtet war die Wirkung über die WOL-Phase hinaus unterschiedlich. Dies unterstreicht die Bedeutung der drei Thesen von Muster/ Kapitzky, vor allem der Dritten. In beiden Fällen

  • wurden die Strukturen der Organisation nicht verändert und
  • erarbeiteten die Gruppen pragmatische Ideen und Vorschläge, wie die Zusammenarbeit und bestimmte Schwachpunkte in den Organisationen verbessert werden konnten.

Wie ging es dann weiter? Wie ging man mit den konkreten Ideen und Konzepten um? Was waren die Wirkungen auf längere Sicht?

Auch wenn im ersten Fall die Ziele, die mit dem WOL-Ansatz verfolgt wurden, auf der Arbeitsebene durchaus festgestellt werden konnten: Der Zweck, dem Business Model zu mehr Leben und mehr Kooperation zu verhelfen, wurde nicht erreicht. Der Grund lag dabei nicht bei einer mangelnden Bereitschaft auf der Arbeitsebene. Deren Bereitschaft und Motivation zu übergreifender Zusammenarbeit wurde in den Gruppen recht deutlich und wirkte stellenweise über die eigentliche WOL-Phase hinaus weiter, weil „man sich ja nun besser kannte“.

Denn die unveränderbaren Abteilungsziele und das Führungspersonal auf den unterschiedlichen Managementebenen entfalteten eine zu starke Wirkung. Die Ziele waren viel zu sehr auf Partikularinteressen abgestellt. Sie waren im Rahmen des Zusammengehens von denselben Führungspersonen durchgesetzt worden, die noch immer diese Positionen innehatten. Das alles sorgte dafür, dass die vom Business Model beabsichtigten Prozesse und Abläufe nicht wirksam wurden. Das Top-Management konnte oder wollte an den Zielen und Personen keine entscheidenden Veränderungen vornehmen – oder sah schlicht diese Wirkzusammenhänge nicht. Man nutzte (gewollt oder ungewollt) den WOL-Ansatz, um sich selbst und nach außen zu signalisieren, wie sehr man in die Kultur investiert, um den Zusammenschluss auch auf dieser Ebene zum Abschluss zu bringen. Die eigentlich notwendige Arbeit an den tatsächlichen Widersprüchlichkeiten in der Struktur und der Steuerung der Organisation wurde dabei ausgeblendet.

Machtspiele müsse in den Hintergrund

Im zweiten Fall wurden die Ideen aus den Gruppen aufgenommen und als Projekte in die auch hier unveränderte Struktur überführt. Dadurch wurden viele Anregungen und Vorschläge dedizierten Führungspersonen und Abteilungen überantwortet. Damit aber nichts durch Widerstände und (Macht)Interessen verwässert werden oder in der Schublade verschwinden konnte, traf man flankierend weitere Schutzmaßnahmen:

  • Die Themen waren über die nächsten beiden Jahre fester Bestandteil der Leitungsrunde, in der die verantwortlichen Führungspersonen über die Entwicklung und Umsetzung berichteten.
  • Die Teilnehmer der WOL-Gruppen standen als Sparringspartner immer wieder zur Verfügung. Die Führungspersonen und diejenigen, die mit der Realisierung betraut worden waren, waren dadurch im Austausch mit den eigentlichen Ideengebern. Damit wurde der Erwartungsdruck hinsichtlich der Umsetzung aufrecht erhalten.
  • Der Organisation wurde auch nach der WOL-Phase immer wieder der Stand der Initiativen berichtet.

Nicht alle Vorschläge wurden letztlich umgesetzt. Manche erfuhren eine Weiterentwicklung, so dass sie in der Organisation wirksam werden konnten. Bei anderen war eine schnelle Umsetzung möglich. In letzter Konsequenz gelang es, durch die Zurechenbarkeit auf der Managementebene und durch die Öffentlichkeit der Vorgänge überzeugend zu demonstrieren, wie mit den entwickelten Konzepten umgegangen wurde.

Beide Fälle bestätigen die eingangs erwähnten Thesen. Es ist möglich, die vom WOL-Ansatz verfolgten Ziele zu erreichen und damit wertvolle Impulse für die Organisation zu setzen. Dafür ist entscheidend, dass „von oben“ für die wesentlichen Rahmenbedingungen gesorgt wird. Für einen längerfristigen Effekt kommt man aber nicht darum herum, dass das Management seiner Aufgabe nachkommt, an der Struktur zu arbeiten. Dies kann der WOL-Ansatz alleine nicht leisten.

Warum finden viele Unternehmen Digitalisierung kompliziert?

Digitalisierung ist ein Schlagwort, das unterschiedlichste Bedeutungen besitzen kann. Big Data, Vernetzung, Industrie 4.0 und vieles mehr werden damit assoziiert. Und damit beginnen die Komplikationen.

Dr. Wolfgang Karrlein
Bild zeigt Tastatur mit einer mt "Digitalisierung" beschrifteten Taste, die von einem Finger gedrückt wird. Digitalisierung funktioniert bei den meisten Unternehmen leider nicht auf Knopfdruck. Dazu ist die Thematik zu kompliziert (Bild: zerbor/stock.adobe.com)
Digitalisierung funktioniert bei den meisten Unternehmen leider nicht auf Knopfdruck. Dazu ist die Thematik zu kompliziert (Bild: zerbor/stock.adobe.com)

Sucht man nach einem Synonym für Innovation, stößt man sehr schnell auf den Begriff „Digitalisierung“. Sobald es aber darum geht, diese umzusetzen, stehen viele Entscheidungsträger in Unternehmen vor zwei Schwierigkeiten.

  • Zum einen ist oft unklar und unscharf, was mit dem Schlagwort „Digitalisierung“ überhaupt gemeint ist. Digital läuft ja schon Vieles seit Langem ab. Vielfach bewegt sich der Begriff nebulös zwischen Big Data, der Vernetzung unter Firmen oder der Automatisierung hin und her.
  • Zum Zweiten werden im gleichen Atemzug Veränderungen in der Organisation genannt, die scheinbar eng mit der erfolgreichen Nutzung der Digitalisierung verbunden sind. Dinge wie agile Unternehmen, holokratisch arbeitenden Unternehmensteile und anderes werden irgendwie als mit der Digitalisierung verknüpft und manchmal sogar als zwingend damit verflochten angesehen.

Letztlich sollen digitalen Technologien aber Antworten auf die folgenden Fragen liefern:

  • Wie kann ein Unternehmen Daten in Informationen umwandeln, so dass bessere Entscheidungen getroffen werden können?
  • Wie muss ein Unternehmen aussehen, das in einem durch digitale Technologien geprägten Umfeld erfolgreich ist, ist?

Ein oft übersehener oder unterschätzter, nicht-technischer Aspekt: Digitale Technologien greifen unweigerlich tief in die Strukturen von Organisationen ein. Zwei wesentliche Strukturelemente bestimmen jede Organisation: Seine Formalstruktur, bestehend beispielsweise aus Regeln, Zielen, Hierarchien, Entscheidungswegen und dem Personal, und seine informale Struktur, wie der „kleine Dienstweg“, über lange Zeit eingeschlichene Routinen oder Personalentwicklung über den „Nasenfaktor“. Keine Organisation kann nur nach formalen Strukturen überleben. Da nicht alles vorgedacht werden kann und da Unternehmen mit widersprüchlichen Anforderungen umgehen müssen, sind diese informalen Strukturen für Unternehmen überlebenswichtig.

Die Einführung digitaler Technologien besitzt Nebeneffekte

Was bedeutet Digitalisierung für diese Strukturen? Daten sind weder eindeutig, noch führen sie zwingend zu objektiven Folgerungen. Sie können je nach Blickwinkel und Interessen von Personen und Abteilungen – den sogenannten lokalen Rationalitäten – anders interpretiert werden. Die abgeleiteten Entschlüsse werden infolgedessen auch unterschiedlich sein. Daher hat die Einführung von digitalen Technologien zwei Effekte zur Folge:

  • Wer Daten erhebt und sie analysiert, um daraus Entscheidungen abzuleiten, besitzt die Deutungshoheit und erhält erhebliche Macht. Denn, wer die Datenerhebung – wie beispielsweise ein Chief Digital Officer – steuert, entscheidet darüber, welche Daten denn eigentlich in das Unternehmen gelangen und damit für Interpretationen und Entscheidungen zur Verfügung stehen können. Und, wer anschließend die – gefilterten – Daten interpretiert, beeinflusst, was überhaupt als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung stehen kann.
  • Der zweite Effekt ist, dass durch die Einführung von digitalen Technologien ein erheblicher Druck auf die wichtigen informalen Strukturen ausgeübt wird. IT-Systeme, softwarebasierte Analyseroutinen sind Teil der formalen Struktur. Sie verdrängen informale Strukturen. Wenn informale Strukturen transparent werden, kann das dazu führen, dass eigentlich sinnvolle Trampelpfade aufgegeben werden müssen, weil sie den formalen Regeln widersprechen. Neue Informalitäten werden entstehen, die sich möglichweise noch besser „verbergen“, um sich vor dem Entdeckt werden zu „schützen“ und damit von den formalen Strukturen zu entkoppeln.

Das alles sind Aspekte, welche die Digitalisierung für Unternehmen so schwierig machen. Und das ist vielleicht auch gut so, wenn man sich die vorgenannten Effekte vor Augen führt. Denn es wäre schon hilfreich, wenn bei den Entscheidungen, was „Digitalisierung“ für eine Unternehmung sein soll, wo und wie sie wozu helfen soll, in einem Diskurs geführt werden würde. Denn man sollte sich bei den Entscheidungen schon darüber klar sein, was man sich möglicherweise einbrockt.

Digitales Lernen ist für Organisationen gefährlich

Daten sind kein Wissen, digitales Lernen ist kein eindeutiger Begriff und in Organisationen lernen immer Menschen. Soweit so gut. Aber warum wird digitales Lernen Organisationen womöglich sogar gefährlich? Dieser Beitrag erläutert die Hintergründe.

Dr. Wolfgang Karrlein

Im ersten Teil unseres Blogbeitrags haben wir uns unter der Überschrift „Werden Organisationen durch digitales Lernen dumm?“ damit beschäftigt, was Wissen überhaupt ist und wie es sich von Daten und Information abgrenzt, wie Organisationen lernen und sind am Schluss der Frage nachgegangen, ob erfolgreiches Lernen die Organisation mumifiziert. Im zweiten Teil gingen wir unter dem Titel „Was bedeutet Digitalisierung im Kontext von Lernen?“ der Frage nach, was unter dem Begriff „digitales Lernen“ zu verstehen ist und wie es auf die Organisations- und Individualebene wirkt.

In diesem letzten Beitrag geht es um die Frage, warum digitales Lernen problematisch sein kann und warum es Organisationen nicht selten dumm macht. Aber was sind die Gründe dafür? Ein Hauptgrund ist, dass alle digitalen Ansätze einige weniger offensichtliche Effekte und Nebenwirkungen aufweisen:

Analoges Lernen in der Gemeinschaft erzielt oftmals eine größere Wirkung als digitale Formate, bei denen der Lernende allein vor dem Bildschirm sitzt. Bild zeigt eine Gruppe gemeinsam Lernender an einem Tisch. (Bild: Celemi)
Analoges Lernen in der Gemeinschaft erzielt oftmals eine größere Wirkung als digitale Formate, bei denen der Lernende allein vor dem Bildschirm sitzt. (Bild: Celemi)

Wie schon beim im zweiten Teil erläuterten organisationalen Lernen entsteht ein Formalisierungsdruck und Organisationen geraten damit in eine dem dort aufgezeigten Dilemma sehr ähnliche Zwickmühle. Denn für die Aus- und Weiterbildungen müssen Inhalte festgelegt und in eine didaktisch-digitale Form überführt werden. Dadurch werden sie aber entschieden stärker formalisiert und festgeschrieben, als dies bei interpersonellen Formaten der Fall wäre.

Besonders deutlich wird sich das bei Themen auswirken, die nicht auf faktisches Lernen wie technische Tatsachen abzielen. Es gibt Online-Trainings für den Umgang mit Mitarbeitern, zum Beispiel, wie Vorgesetzte Kritik anbringen können. Dabei existieren für den „Dialog“ mit dem Untergebenen immer wieder verschiedene Möglichkeiten für die Ansprache. Je nach Auswahl „reagiert“ der Angesprochene, also der Computer, dann – mal im Sinne eines Annehmens der Kritik oder einer Zurückweisung oder mit Zwischenlösungen. Letztlich sind diese.

Ansprachemöglichkeiten ebenso wie die Reaktionen vorgegeben. Einmal abgesehen davon, dass es für die Visualisierung zur Wiedergabe von Gesichtsausdrücken und Emotionen schon sehr gute Animationen gibt, ist der leibhaftige Umgang mit Menschen aber etwas Anderes.

Auswahl führt zu Blindheit

Bei digitalen Formaten ist stets ein stärkerer Auswahlprozess der Inhalte nötig, als bei klassischen analogen Formaten, die den Lerninhalt durch reale Personen vermitteln. Es muss also jemand entscheiden, welche Themen in das digitale Lernformat aufgenommen werden, und welche nicht. Im Extremfall führt das dazu, dass alle Lernenden, die diese Formate nutzen, blind für Aspekte werden, die es nicht in das Training geschafft haben.

Damit ist hier das Dilemma gegeben, dass durch diesen Selektionsprozess Entscheidungen über die Durchgängigkeit des Lernens getroffen werden. Ich erkaufe mir also die in den ersten beiden Teilen des Beitrags skizzierten Vorteile der digitalen Formate mit einer stärkeren und im Zweifel wirkmächtigeren Selektion, was das Mitglied einer Organisation lernt und was nicht.

Ob und wie sich die Verfechter zunehmender digitaler Lernformate diesem Dilemma bewusst sind, werden die nächsten Jahre zeigen.

Vereinzelung steht dem Erfolg im Weg

Es gibt noch einen zweiten Wirkungsaspekt des digitalen Lernens: Der Erwerb von Wissen wird immer mehr individualisiert und vereinzelt – und erfolgt damit weitgehend ohne einen Diskurs, einer Diskussion oder einem Erfahrungsaustausch zwischen Personen. Somit geht ein wesentlicher Bestandteil verloren, wie bei Menschen wirkliches Lernen und das Sammeln von Erfahrungen geschieht.

Bevor ich darauf weiter eingehe, sollte noch kurz eine andere Komponente, die durch diese „Vereinzelung des Lernens“ für die Organisation verfügbar wird, erläutert werden. Indem ich den Lernprozess über Systeme planbar mache, die Formate so gestalte, dass jeder nach seiner Façon lernen kann, und auch noch einen abschließenden Wissenstest einbaue, bekommt die Organisation viele Argumente an die Hand, im Zweifel drauf hinzuweisen, dass man ja alles für optimale Lernbedingungen unternommen hat.

Wenn es dennoch nicht reicht, der Lernerfolg also in der Realität nicht erkennbar wird, dann kann es nur mehr an der Person selbst liegen. Die Schuld für Lernversagen scheint so auf beste Weise auf die Einzelperson überzugehen.

Zurück zur schon erwähnten Wirkung der Vereinzelung, beziehungsweise dem immer stärkeren Wegfall des Austausches mit anderen beim Lernen und der eigenen Erfahrungsgewinnung. Es gibt aus vielen, teilweise weltweiten Untersuchungen der Lehr-Lern-Forschung an Schulen deutliche Hinweise, dass das „digitale Klassenzimmer“ nicht automatisch zu einem besseren Wissenserwerb führt: 2008 veröffentlichte John Hattie in seinem Buch „Visible Learning: a synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement“[1] eine Metastudie, in der er an die 200 Einflussgrößen für einen gelingenden Unterricht auflistet, darunter circa 20 mit digitalen Aspekten zusammenhängende Faktoren.

So schneiden dort beispielsweise visuelle und audiovisuelle Methoden und webbasiertes Lernen in der Wirksamkeit deutlich unterdurchschnittlich ab. Der Einsatz von PowerPoint oder andere Visualisierungssoftware wirkt sich also kaum auf den Lernerfolg aus. Der Grund ist, dass sich Zuhörer meist stärker auf die Folien fokussieren als auf den Vortragenden. Damit ist generell die Gefahr größer, dass wichtige Informationen verloren gehen.

In der 2014 veröffentlichten Studie „The Pen is Mightier Than the Keyboard“[2]zeigen die Autoren Pam A. Mueller und Daniel M. Oppenheimer, dass die Nutzung von Computern für den Lerneffekt überschätzt ist. Ein Kernergebnis ist, dass Menschen sich Gehörtes besser zu merken scheinen, wenn sie schreiben, anstatt zu tippen.

Selbst abgesehen von diesen Erkenntnissen aus Schulen, die, um es vorsichtig zu formulieren, vielleicht nur eingeschränkt übertragbar sein könnten, nimmt die Vereinzelung des Lernens in Organisationen durch digitale Formate dem Erfahrungsgewinn eine wesentliche Komponente weg: den kommunikativen Austausch zwischen Menschen.

Digitales Lernen ist sehr formalisiert, eben digital. Diese Art der Unterrichtsführung blendet Aspekte aus, gibt systembedingte Rahmen vor, die nicht verlassen werden können. Es selektiert. Organisationen leben aber von der Kommunikation. Führung ist Kommunikation. Führen heißt Entscheidungen produzieren. Und Führen meint nicht nur die formale disziplinarische Führung, sondern auch temporäres oder situatives Führen zum Beispiel in Projekten.

Lernen und Erfahrungsaufbau ist letztendlich ein individueller Vorgang. Aber die Verarbeitung, der Aufbau mentaler Modelle, die Verankerung des Wissens und die Vielfalt der Themen ist ein interaktiver Prozess, der am besten zusammen mit anderen Menschen gelingt.

Daher besteht das Risiko einer falschen, weil zu stark fokussierten, Ausrichtung auf digitales Lernen, die nicht nur zu einer organisationellen Inflexibilität führen kann, sondern auch zu einer Verarmung auf der individuellen Ebene.

Was bedeutet das für Organisationen?

Die wesentliche Folgerung heißt: Genau hinschauen, welche Inhalte gelernt werden sollen. Keine Frage: Für manchen Lehrstoff ist ein digitales Format gut geeignet. Nur sollte die Entscheidung nicht ausschließlich aus Effizienzgründen erfolgen. Sondern es gilt zu bedenken, was letztlich das Ziel des Lernens sein soll. Wie soll am Ende das neue Wissen in Erfahrung umgewandelt werden, wofür soll es realiter von den Menschen genutzt werden?

Auch sollte man im Auge haben, dass ein mehr an Information nicht damit verwechselt werden darf, dass die Menschen diese Informationen automatisch in zumindest ähnlicher Weise verstehen. Wie bewerten sie die Informationen? Welche Relevanz geben sie sie ihnen? Wie setzen sie neue Informationen mit anderweitigem Wissen, auch dem anderer Menschen, in Verbindung?

Je dynamischer das Umfeld einer Organisation wird, umso stärker wirken sich die unvermeidlichen Dilemmata des digitalen Lernens auf die Anpassungsfähigkeit und die Offenheit für Ent-Lernen und Neu-Lernen aus. Durch intensiven Austausch gemeinsames Verständnis aufzubauen steht im Mittelpunkt. Und dieser Austausch gelingt nur mittels Kommunikation realer und persönlich anwesender Menschen im Diskurs.

Wird dies nicht beachtet, fällt zwangsweise zu viel Wissen aufgrund des bei digitalem Lernen notwendigen Selektionsprozesses unter den Tisch und geht somit verloren. Das Ergebnis: Die Organisation ist trotz Lernens dümmer als zuvor.

[1] John A.C. Hattie (2008): Visible Learning: a synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement. London, New York: Routledge.

[2] Mueller, Pam A. und Oppenheimer, Daniel M. (2014): The Pen is Mightier Than the Keyboard. Advantages of Longhand Over Laptop Note Taking.In: Psychological Science, 25. Jahrgang, / Heft 6, S. 1159-1168

Was bedeutet Digitalisierung im Kontext von Lernen?

Werden Organisationen durch digitales Lernen dumm? Dies war die eingangs des ersten Teils dieses Blogbeitrags gestellte Frage. In diesem zweiten Teil geht es nun darum, was Digitalisierung der Aus- und Weiterbildung überhaupt bedeutet.

Dr. Wolfgang Karrlein

Lernen und Erfahrung sind etwas sehr Individuelles. Und digitales Lernen erreicht in Organisationen nicht immer das gewünschte Ziel. Manchmal macht es die Organisation auch dumm. So war die Quintessenz des ersten Teils unseres Blogbeitrags zur Frage, ob digitale Aus- und Weiterbildung für Firmen und Unternehmen wirklich das Nonplusultra darstellt, oder eher zu einer gewissen Verblödung führt. In diesem zweiten Beitrag geht es nun um die Bedeutung der Digitalisierung im Kontext von Lernen.

Was ist digitales Lernen eigentlich?

Bild zeigt Laptop-Bildschirm mit dem Titel Webinar Selection.
Jederzeit, an jedem Ort und ganz entspannt neues Wissen gewinnen. Das versprechen digitale Lernformate. Aber halten sie dieses Versprechen auch? (Bild: iStock.com/fizkes)

Um zu begreifen, was Digitalisierung im Kontext von Lernen bedeutet, muss zunächst geklärt werden, was unter digitalem Lernen überhaupt zu verstehen ist. Eine schnelle Suche im Internet liefert über 400.000 Treffer wie beispielsweise „Industrie 4.0 braucht Ausbildung 4.0“[1], „Digitales Lernen ist mehr als e-Learning“[2] oder „Lernen mit neuen Medien: Digital macht schlau“[3]. Bereits daraus wird klar, dass die Verwirrung groß ist und jeder etwas anderes darunter versteht. Erfüllt das Aushändigen von Unterrichtsunterlagen als PDF-Datei, beziehungsweise der Hinweis auf ein YouTube-Video schon die Anforderungen, um den Begriff „digitales Lernen“ verwenden zu dürfen? Oder gilt dies erst für bestimmte, auf den jeweiligen Lehrinhalt zugeschnittene Lernvideos, Onlinekurse oder Selbstlernprogramme? Oder gar erst, wenn spezielle Apps zur Verfügung gestellt werden, wie sie immerhin bereits 30 Prozent der in einer Erhebung befragten deutschen Unternehmen einsetzen[4]? Recherchiert man weiter, so stößt man im Positionspapier „Digitales Lernen im Unternehmen“ der KPMG[5] auf eine der wohl vollständigsten und einleuchtensten Auflistungen. Dort zählen zu den digitalen Lernformaten unter anderem:

– Webbasierte Trainings
– Web-Seminare
– Virtuelle Klassenzimmer
– Videobasierte Inhalte
– Podcasts
– Lernapps
– Open Education Ressources

Der einzige gemeinsame Nenner scheint momentan eine Verwendung der sogenannten neuen Medien zu sein. Beim aktuellen Stand der Dinge kann also eine eindeutige Antwort auf die Frage „Was ist digitales Lernen überhaupt?“ nicht gegeben werden.

Aber unabhängig davon, wie digitales Lernen letztendlich beschrieben wird: Die Digitalisierung der Aus- und Weiterbildung greift auf der Organisationsebene ebenso in den gesamten Lernprozess ein, wie auf der individuellen Ebene.

Wirkung von digitalem Lernen auf der Organisationsebene

Auf der organisationalen Ebene können digitale Automatismen – digitales Lernen – helfen, den Lernprozess der Organisation zu unterstützen ­– also das im ersten Teil des Beitrags erwähnte Aus-den-Köpfen-Holen und für Viele-im-Unternehmen-verfügbar-Machen. Ebenso können – und werden – digitale Ansätze dazu führen, dass die Menschen im Unternehmen eben nur mehr danach agieren können – jedenfalls wenn sie sich an die vorgegebenen und entschiedenen Vorgehensweisen halten und entsprechende Systeme nutzen.

Denn durch die digitalen Lernformate werden die Erkenntnisse aus den Köpfen in Bits und Bytes überführt. Damit wird aber gleichzeitig eine Selektion, ein „richtig“ und „falsch“ eingeführt: Es gilt als richtig, was in der digitalen Ausbildung vorkommt. Gleichzeitig wird ausgeblendet, was eben nicht vorkommt. Im Endeffekt bedeutet dies für die Lernenden, dass sie alles richtig machen, wenn sie sich strikt nach den inhaltlichen – aber vorselektierten – Themen richten.

Wie weit eine Organisation mit dem Dilemma zwischen kodifiziertem und formalisierten und damit inhaltlich festgeschriebenen Lernen einerseits und dem Druck, immer wieder und immer schneller um- oder neu zu lernen, umgeht, ist eine weitere spannende Frage. Ein zu einseitiges und nur auf Effizienz getrimmtes Organisationslernen kann jedenfalls zu einer Desensibilisierung, einem blinden Fleck, der durch die eben angesprochene Selektion entsteht, und zu teilweise großen Widerständen gegen neues Lernen führen.

Wirkung von digitalem Lernen auf der individuellen Ebene

Das ist die eine Seite. Die andere betrifft das individuelle Lernen – also das Lernen von Personen. Webbasierte Trainings, digitale Lernspiele, Onlinekurse oder Coachings mittels Avataren sind neben den bereits erwähnten Formaten ebenfalls Ausdruck der Digitalisierung von Lernen und Lernprozessen. Der Wunsch und die Anforderung der Organisation, systematisch zu planen und nachzuweisen, wer wann was gelernt hat, beziehungsweise wer wann an welcher Schulung, Training oder Fortbildung teilgenommen hat, übt zusätzlich Druck aus, das „Lernen“ zu digitalisieren.

Ob jemand wirklich etwas gelernt hat, ist eine ganz andere Frage! Aber man möchte im Zweifel auf Knopfdruck einen Fortbildungsnachweis eines Mitarbeiters erhalten, aus dem hervorgeht, wann sie oder er auf welchem Seminar zu welchem Thema war, und wo. Digitalisierte Lernformate erleichtern diese Planungen und Übersichten und werden daher vom Management positiv gesehen.

Des Weiteren erscheinen solche Formate der digitalen Weiterbildung günstiger als Präsenzformate: Für ein internetbasiertes Training fallen die Entwicklungskosten nur einmal an und es kann danach beliebig oft genutzt werden – im Zweifel sogar mehrfach pro Person. Ebenso ist die Aktualisierung von Inhalten zumindest gefühlt einfacher möglich. Zusätzlich erscheinen die Kosten auch dadurch geringer, weil es keinen Menschen braucht, der den Lehrgang oder die Fortbildung durchführt. Aber die (Arbeits-)Zeit, die eine Person in der Schulung oder Training verbringt, wird ebenfalls als „günstiger“ gesehen, als bei Präsenzformaten. Entsprechende Onlinetrainings sind zwar auch Arbeitszeit, aber man kann sicherlich davon ausgehen, dass ausreichend viele Mitarbeiter/innen dies in ihrer „Nicht-Arbeitszeit“ machen, so dass es sich in Summe gut rechnen dürfte. Finanziell ist dies allerdings schwer quantifizierbar.

Ist digitales Lernen problematisch?

Als einer der Vorteile wird den Mitarbeitern gegenüber oft eine höhere Wirksamkeit betont, da jeder seine Geschwindigkeit selbst bestimmt. Ob sich jemand Videoclips in einem Onlinekurs mehrfach ansieht, oder nur schnell oder nebenbei drüber sieht und hört, entscheidet jeder für sich. Sicherlich kann damit die Verankerung des Wissens individuell besser passieren – die Betonung liegt dabei aber auf dem „kann“ – ob dies tatsächlich passiert, ist eine ganz andere Frage. Und gleichen die Vorteile die Nachteile einer digitalen Weiterbildung aus?

In diesem Beitrag haben wir erläutert, was Digitalisierung im Kontext des Lernens überhaupt bedeutet und versucht, eine Erklärung dafür zu geben, was unter einem digitalen Format der Aus- und Weiterbildung zu verstehen ist. Der folgende Beitrag beschäftigt sich dann abschließend mit der Frage, warum digitales Lernen problematisch sein kann und warum es Organisationen nicht selten dumm macht.

[1] https://www.haufe.de/personal/hr-management/digitalisierung-industrie-40-braucht-ausbildung-40_80_369380.html, zuletzt abgerufen am 5. März 2018
[2] http://www.iwwb.de/weiterbildung.html?kat=meldungen&num=1489, zuletzt abgerufen am 5. März 2018
[3] https://www.geo.de/magazine/geo-magazin/1425-rtkl-lernen-mit-neuen-medien-digital-macht-schlau, zuletzt abgerufen am 6. März 2018
[4] https://www.haufe.de/personal/hr-management/weiterbildung-studie-iw-koeln-digitales-lernen_80_433106.html, zuletzt abgerufen am 5. März 2018
[5] https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2015/09/digitales-lernen-in-unternehmen-KPMG-2015.pdf, zuletzt abgerufen am 5. März 2018