Autor: canmas Blog

Wissenschaft und Führung – die Furcht vor dem Monday-Morning-Quarterback

Immer wieder ist derzeit zu hören und zu lesen, dass sich die Wissenschaftler „einig werden sollen“. Es geht, wie Vieles in diesen Wochen, um neue und sich wandelnde Erkenntnisse über das Virus Sars-CoV-2. Was mich besonders irritiert, ist die Vermischung zweiter Aspekte: die Rolle und Funktionsweise von Wissenschaft und das Wesen der Führung:

Aspekt 1: Wissenschaft funktioniert über Falsifikation

Wissenschaft funktioniert über Falsifikation. Man stellt Fragen an die Natur (in dem Fall an das Zusammenspiel im System Virus und Mensch), erklärt sich die Antworten (aus Experimenten, Studien, Klinik) mittels einer damit passenden Vorstellung. Diese gilt eben nur, bis andere Ergebnisse vorliegen, die einen (nach gründlicher Prüfung) dazu bewegen, dass man seine Vorstellung anpassen oder sogar revidieren muss, um die alten und neuen Ergebnisse zu erklären. Wissenschaft „erzeugt“ also Erkenntnisse, die immer unter dem „Verdacht“ stehen, dass es auch anders sein könnte, aber bis dahin das aktuelle Wissen gilt.

Aspekt 2: Führung gibt Orientierung für das Handeln

Führung bedeutet, Entscheidungen in kritischen Situationen zu treffen, um Orientierung für das Handeln zu geben. Kritische Situationen sind dadurch gekennzeichnet, dass es keine Blaupause, erprobte Verfahren, vorherige Erfahrungen, etc. gibt, nach denen man sich richten könnte. In einer solchen unsicheren Situation koordiniertes Handeln zu erzeugen, bedeutet, unter Unsicherheiten Entscheidungen zu treffen (sich für Nichtstun zu entscheiden ist dabei auch eine Entscheidung). Wenn sich der Entscheidung andere anschließen (weil Vertrauen herrscht, weil man verstanden hat, was die Überlegungen und Unwägbarkeiten sind, weil man es auch nicht besser weiß, weil sich der Entscheider durchsetzt), hat man einen Führungsimpuls gesetzt und für Gefolgschaft gesorgt. Führungsentscheidungen werden also im Nachhinein betrachtet werden, wie sie gewirkt habe – kann das aber zum Zeitpunkt des Entscheidens eben nicht wissen. „Hinterher ist man schlauer“, sagt der Monday-Morning-Quarterback[1].

Entscheiden unter Unsicherheit ist das Wesen der Führung. Solche Orientierung wird in Organisationen und anderen hierarchisch strukturierten Systemen von den „Oberen“ erwartet, auch wenn sie nicht selten auch anderswo erfolgt.

Wenn man nun (beispielsweise von Wissenschaftlern aus unterschiedlichen Fächern, Medizinern) verlangt, dass sie sich endlich „einig werden“ sollen, dann verkennt man das Wesen und den Erkenntnisprozess von (Natur-)Wissenschaft. Sie kann lediglich – wenn man sie und sie sich selbst ernst nehmen will – darlegen, was der gegenwärtige Stand der Erkenntnis und der darauf basierenden Modellvorstellungen ist.

Daraus lassen sich mögliche Handlungen ableiten, Empfehlungen aussprechen – diese aber sind dann nicht mehr Teil des wissenschaftlichen Diskurses und spiegeln im Zweifel die Perspektive der Fachrichtung und des Ausschnitts wider, aus dem die Wissenschaftlerin die Ergebnisse deutet. Diese kann sich – insbesondere, wenn es sich um etwas Unbekanntes und durch einen dynamischen Forschungsprozess Gekennzeichnetes handelt – schnell verändern. Es kommen neue Ergebnisse dazu, die die bisherigen Handlungsempfehlungen in neuem Licht erscheinen lassen. Bevor ein Erkenntnisgewinn steht, müssen sich neue Ergebnissen der Überprüfung stellen. Wissenschaft ist ein sachorientierter Kommunikationsprozess, der Zeit braucht. Er kollidiert damit in Situationen wie der aktuellen Pandemie mit der Notwenigkeit, zu Entscheidungen zu kommen.

Personen, die auf Grund ihrer Position in der Situation sind, dass man von ihnen Orientierung (also Entscheidungen) erwartet, müssen mehr (so wie aktuell) oder weniger mit der Unsicherheit leben, dass man morgen im Lichte neuer Ergebnisse zum Ergebnis kommt, dass eine andere Entscheidung (rückblickend!) besser, effektiver oder smarter gewesen wäre. Es nutzt nur nichts, wenn man heute entscheiden muss und sich dabei nur auf das stützen kann, was man heute weiß.

Und täglich grüßt der Monday-Morning-Quarterback

Wenn nun der eine oder die andere darauf hinweist, dass man ihm oder ihr eine sich immer wieder veränderte Faktenlage präsentieren, die ein modifiziertes oder sogar anderes Handeln nahe liegen würden, als man vor einer Woche als geboten darstellte, drückt das die Unsicherheit der Entscheider über die Unsicherheit aus, was „richtig“ ist. Sie denken daran, dass sie sich in der Zukunft rechtfertigen müssen, wie sie zu der oder jener Entscheidung gekommen sind.

Denen, die neue Ergebnisse und daraus folgende mögliche Entscheidungsmöglichkeiten und Konsequenzen darlegen, vorzuhalten, dass man von ihnen keine verlässliche und stabile Grundlage erhält, bedeutet seine Führungsrolle abzugeben. Es wirkt, als wolle man die Verantwortung auf andere übergeben, wenn sich die eigene Entscheidung hinterher als problematisch darstellt und man sich rechtfertigen muss, was einen in der Situation zu der und nicht zu einer anderen Entscheidung geführt hat. Das ist aber keine Führung.

Man darf sich entscheiden, die (Zwischen-)Erkenntnisse von Naturwissenschaftlern als nur eine Perspektive zu sehen, die Sichtweise und Schwerpunkte von Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlern stärker einzubeziehen, die Erfahrungen von Kliniken und Ärzten zu berücksichtigen oder die Wünsche unterschiedlicher Interessensgruppe stärker oder schwächer zu gewichten, daraus eine „mittlere“ Richtung vorzugeben oder abzuwarten. Man darf unterschiedliche Meinungen haben, die man in den Diskurs stellen kann. Man darf auf Grund der Ergebnisse und Interessen zu verschiedenen Entscheidungen kommen, für diese werben, sie verständlich machen, versuchen, sie durchzusetzen.

Aber von jemand, der die Rolle hat, aus einem dynamischen Forschungsprozess, Erkenntnisse zu gewinnen, sie zu prüfen, darauf basierend Empfehlungen auszusprechen, stabile nicht mehr veränderliche Entscheidungsgrundlagen zu bekommen (sich also zu einigen), damit man dann „nur“ noch entscheiden muss, was sie gesagt haben, bedeutet (mindestens zum Teil) eine Aufgabe der Führungsverantwortung.

[1] Das Oxford English Dictionary definiert dem „Monday-Morning-Quarterback“ als eine Person, die im Nachhinein ein Urteil fällt und etwas kritisiert.

Dr. Wolfgang Karrlein

Zum Weiterlernen: Die Liste unserer Veröffentlichungen

Managementtheorien entwickeln sich weiter. Neue Methoden kommen, alte verschwinden wieder und manche sind gekommen, um zu bleiben. Nachfolgend eine Zusammenstellung unserer Veröffentlichungen, deren Themen uns besonders am Herzen liegen oder deren Methoden wir als besonders wirksam erlebt haben.

Serious Games / Business-Simulationen

Serious Games, auch Business-Simulationen lassen sich vielfältig einsetzen. Gerade bei den Themen, die Organisationen heute umtreiben und Führungskräfte beschäftigen. So helfen sie mit, Silodenken aufzubrechen, für die Weiterentwicklung notwendige Diskurse in Gang zu bringen oder auch Verständnis für die Nachbarabteilungen zu entwickeln. Denn die Serious Games simulieren die Folgen von Entscheidungen und können so Abhilfe schaffen.

VUCA

Die Dynamik unserer Zeit macht es Unternehmen zunehmend schwerer, sich zu positionieren. Das Akronym VUCA, das für „Volatility“ (Volatilität), „Uncertainty“ (Unsicherheit), „Complexity“ (Komplexität) und „Ambiguity“ (Mehrdeutigkeit) steht, beschreibt dabei beispielsweise die sich ändernde Geschäftsdynamik bei der Digitalisierung. Diese gilt oftmals als Ausweg, wird aber zum Bumerang, wenn sie rein technisch gesehen wird. Und wie reagieren die Menschen darauf?

Digitalisierung

Die Digitalisierung ist nach wie vor ein schwieriges Thema in Unternehmen. Es gibt zu viele Assoziationen, die Furcht einflößen: Big Data, Vernetzung, Industrie 4.0, Datensicherheit, digitales Lernen … Das führt zu Komplikationen, nicht nur beim digitalen Lernen. Auch hier haben wir uns mit unterschiedlichen Themen auseinandergesetzt und dazu einige Fachartikel verfasst:

Working Out Loud

Working Out Loud (WOL) ist groß in Mode. Aber was verbirgt sich hinter diesem Begriff? Mit WOL wird die eigene Arbeit für andere sichtbar gemacht. Aber nicht, damit man zeigt, wie gut man ist und wieviel man leistet, sondern damit andere von der eigenen Arbeit profitieren und lernen können. Neben vielen Chancen wie einer verbesserten bereichsübergreifenden Zusammenarbeit lauern bei dieser Managementmethode aber auch einige Risiken auf die Anwender.
Wir haben uns in mehreren Beiträgen intensiv mit diesem Thema beschäftigt und die wichtigsten Fakten zusammengestellt.

Führung

Auch zu einigen allgemeinen Fragen der Führung sind Fachartikel von uns verfügbar. Nachfolgend die wichtigsten Beiträge:

  • Fragen und Zuhören: Das macht eine gute Führungskraft aus
    Wird eine Abteilung oder ein ganzes Unternehmen schlecht geführt, nähert sich die Stimmung schnell dem Nullpunkt und die Mitarbeiterfluktuation steigt rapide an. Doch was zeichnet eine gute Führungskraft aus?
  • Der allwissende Chef hat ausgedient
    Der Business-to-Business-Bereich ist im Wandel. Externe Einflüsse wie das industrielle Internet der Dinge (IIoT) oder die Industrie 4.0 zwingen Firmen zur Veränderung. Aber wie gelingt das, ohne dass die menschliche Seite auf der Strecke bleibt? Darüber hat Sarah Gandorfer von der IT-Business mit Dr. Wolfgang Karrlein, dem Geschäftsführer von CANMAS, gesprochen.
  • Shared Leadership – ein Führungsansatz in unserer volatilen Welt.
    Wir leben in einer VUCA-Welt. Wie können Führungskräfte darauf reagieren und ihr Unternehmen auf Kurs halten? Shared Leadership, die Einbeziehung und das Empowerment vieler und das Zulassen offener Diskurse, ist ein vielversprechender Ansatz. Dieser Beitrag ist in zwei Teilen erschienen. Den ersten Teil finden sie hier und den zweiten Teil hier.
  • Tabus und blinden Flecken erfolgreich mit Diskursen begegnen.
    Oftmals werden Schwierigkeiten in Organisationen mit einer Veränderung der Unternehmenskultur bekämpft. Dies greift aber vielfach viel zu kurz und Tabus und blinde Flecken verstärken die Problematik zusätzlich. Business Simulationen, die in einem hohen Maße von Diskursen leben, sind hier ein wirksames Mittel.

Was Return of Investment und wachsendes Gras miteinander zu tun haben

Kommunikation ist nie so eindeutig, wie Viele sich das wünschen. Es gibt immer Raum für Interpretationen. Diskurse sind ein probates Mittel, um ein gemeinsames Verständnis zu erzielen. Mit Serious Games oder Sandwich-Kaskaden lassen sich diese leicht anzustoßen.

DR. WOLFGANG KARRLEIN
Wachsendes Gras hat nichts mit ROI oder Diskursen zu tun. Oder doch? (Bild: stock.aobe.com/wetzkaz)

Manche Veränderungen in Organisationen wären einfacher zu verstehen, wenn alle Beteiligten die gleiche Verständnisbasis hätten. Diese ist aber nicht so einfach zu erreichen, denn mit simpler Kommunikation ist es nicht getan. Sie glauben das nicht? Hier ein Blick in eine Firma:

Das Unternehmen hat einen neuen Eigentümer und es gab einen großen Wechsel im Management. Das letzte Jahr war daher durch eine Menge Unruhe in der Organisation gekennzeichnet. Was wird werden? Wo geht die Reise hin? Welche Bereiche bleiben? Was wird verändert? Welcher Strategie wird man folgen? Und vieles mehr. Endlich findet eine Informationsveranstaltung statt. Die neue Geschäftsführung tritt auf und spricht so manches über die letzten Monate („leider konnten und durften wir nicht viel sagen“). Dann der Übergang auf den Blick nach vorne. Man redet über Strategie, die Stärken der Firma und vor allem über die Mitarbeitenden, die dies ermöglichen und sich dafür jeden Tag einsetzen. Und darüber, wie es weiter geht, was man erwartet, vom Markt, von sich als Management und worum man die Menschen im Unternehmen bittet: Vertrauen, Mitziehen, sich einbringen, die Strategie mit Leben zu erfüllen. Was man eben in einer solchen Situation sagt, sagen möchte und wohl auch sagen muss.

Auch wenn Ihnen das bekannt vorkommt: Es geht hier nicht um Ihre Firma. Ähnlichkeiten mit real existierenden Unternehmen sind unvermeidlich, aber rein zufällig.

Kommunikation ist das, was ankommt, nicht das, was gesagt wird

Und dann grüßt täglich: nein, nicht das Murmeltier, sondern das Phänomen der Kommunikation: Wirken wird, was ankommt. Und da ist eine noch so gute, glaubhafte, authentische, überzeugende, nachvollziehbare Kommunikation eben erst einmal eine Information – hauptsächlich also in einer Richtung, nämlich „von oben nach unten“.

Keine solche Information, selbst wenn sie mit kommunikativen Elementen wie „Fragen an das Management“ angereichert wird, kann so eindeutig sein, dass nicht viel Raum für verschiedenste Interpretationen bleibt – ganz zu schweigen, von unterschiedlichen Interessen, Blickwinkeln, Machtinteressen und lokalen Rationalitäten. Jedenfalls braucht es offensichtlich mehr, um ein mehr an einem gemeinsamen Verständnis und einer gemeinsamen Ausrichtung des täglichen Handelns und Entscheidens zu erreichen. Und, es dauert länger. Gesagt, ist nicht verstanden, und so weiter und so fort. Sie kennen das.

Diskurse brauchen Zeit, sie lassen sich nicht beschleunigen

Verständnis für Zusammenhänge braucht Zeit und Austausch. Wenn man diese Investition nicht machen möchte – weil man ja nach der langen Entscheidungsfindung keine Zeit hat, und das alles jetzt endlich tatkräftig umsetzen muss (was ja eigentlich jedem einleuchten müsste), bezahlt man das auf andere Weise. Beispielsweise durch Verwirrung, Verständnisproblemen an Schnittstellen oder mit Machtkämpfen.

Es gibt daher sehr wohl einen Return of Investment für den in echte Diskurse gesteckten Aufwand. Nur wird diesen kein Rechnungswesen abbilden können. Also muss man sich dafür entscheiden und mit der Unsicherheit leben: Ob das alles wertvoll und hilfreich sein wird, ob dieser Prozess planbar sein wird, wie viele Schleifen es geben wird. Kurz, dass man nicht vorhersagen kann, wie lange es läuft und was exakt am Ende (welchem?) dabei rauskommt. Ist eine echt verstandene Führung aber nicht genau dafür da, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen? Ist Führung nicht genau dann gefragt, wenn kritische Situationen eintreten, die eben nicht durch Programme, Prozesse und klare Ziele schon vorab formal gelöst sind?

Wie können echte Diskurse ermöglicht werden?

Echte Diskurse brauchen Raum, zeitlich wie örtlich. Es gibt dabei viele Möglichkeiten, dies zu organisieren oder zu ermöglichen. Die Formate für Diskurse sind das Mittel, nicht das Ziel. Wichtig ist, dass ein Austausch erreichbar wird, dass man unterschiedliche Perspektiven, Auffassungen und Befürchtungen hört und zumindest nachvollziehen kann, auch wenn man mit ihnen nicht unbedingt übereinstimmt. Oftmals ist ja kein eindeutiger Weg vorgezeichnet, denn die so oft beschworene allumfassend richtige Lösung existiert nicht. Verschiedene Bereiche und Funktionen müssen unterschiedliche Schwerpunkte setzen – selbst, wenn sie alle derselben Strategie folgen. Nur gibt die eben keine exakten Handlungsweisen vor. Man muss das für seine Aufgabe klar machen und kommt damit oft in einen Widerspruch zu anderen Abteilungen. Die Zusammenführung der Arbeit muss neu ausgehandelt werden. Da hilft es, wenn vorher ein gegenseitiges Verstehen gefördert wurde und am besten immer wieder gefördert wird.

Zwei Ansätze – die aber nicht die einzig möglichen sind – wie solche Diskurse gestaltet werden können, sind Sandwich-Kaskaden und spielerische Simulationen (Serious Games).

Sandwich-Kaskaden [1] helfen dabei unterschiedliche Interpretationen zu vermeiden und eine gewisse Konsistenz der Botschaften sicherzustellen. Das Prinzip ist an sich simpel: Man informiert die Organisation „von oben“ nach „unten“ in einer Reihe kleinerer Diskurse. Der Trick, um Auslegungen und machtpolitisch induzierten Veränderungen vorzubeugen, besteht darin, dass die Vorgesetzte der Führungsperson, die „ihre Leute“ in Kenntnis setzt, mit dabei ist. Die informierende Person hat also eine besserwissende Person „im Hintergrund“, die im Zweifel einschreiten kann, wenn Themen unklar oder falsch dargestellt werden – aber eben nur dann. Das Schaubild verdeutlicht die Idee.

Bei der Kommunikation "von oben nach unten" helfen Sandwich-Kaskaden dabei, die Aussagen inhaltlich richtig zu halten.
Der Wichtigmacher passt im Hintergrund auf, dass die Kommunikation inhaltlich nicht verfälscht wird. In der nachfolgenden Runde wird dann der vorige Vermittler zum Wichtigmachen. (Grafik: CANMAS / Metaplan)

Serious Games führen spielerisch zum Diskurs

Serious Games, auch Business-Simulationen genannt, bieten durch ihren spielerischen Rahmen und der Tatsache, dass ein fiktives Unternehmen fiktive Entscheidungen fällt und mit den daraus resultierenden fiktiven Resultaten leben muss, eine Art Sicherheit für einen Austausch über Dinge, die im realen Kontext nur schwer ansprechbar oder sogar tabuisiert sind. Denn: „Man spielt ja nur …“.

In den wichtigen Diskursteilen eines solchen Settings geht es dann darum, die Erkenntnisse und Ergebnisse auf die existierende Organisationswelt zu übertragen. Dazu werden die in der Simulation gemachten Überlegungen diskutiert, um ihre Bedeutung für die eigene Organisation zu beleuchten. Dieser Kontext erlaubt eine breite Gestaltungsfreiheit, was den Umgang und die „Zündung“ eines relevanten Diskurses anbelangt. Und kann nicht zuletzt auch mit der Sandwich-Kaskade verbunden werden.

Der kreativen Gestaltung von Diskursen sind dabei wenig Grenzen gesetzt. Man muss diese Investition in die Zeit und Menschen nur wollen, um den Return of Investment im täglichen Handeln zu ermöglichen. Oder anders formuliert: Man sollte das Gras einfach wachsen lassen und es hegen und pflegen.

[1] Der Begriff „Sandwich-Kaskaden wurde von der Firma Metaplan geprägt. Siehe  http://resources.metaplan.de/2019/01/22/diskurse-sind-die-wahre-show/, zuletzt abgerufen am 26. September 2019

Working Out Loud – ein Blick auf das echte Leben

Selbstorganisation fördern und lernende Organisationen schaffen. Das zu erreichen verspricht die Working Out Loud-Methode. Aber klappt das immer und überall?

Dr. Wolfgang Karrlein

Von vielen als „The Next Big Thing“ gehandelt, verspricht Working Out Loud (WOL) Unterstützung bei der Vermeidung verschiedener Schwächen von Organisationen. Dabei soll die Methode

  • die Fähigkeit zur Selbstorganisation fördern,
  • die digitale Transformation voranbringen,
  • das Silodenken aufbrechen,
  • Empowerment ermöglichen und
  • eine lernende Organisation schaffen.

Judith Muster und Jens Kapitzky haben in ihrem hochinteressanten Artikel „Working Out Loud: Zu viel Euphorie um einen Hype“ drei Thesen aufgestellt, mit denen sie die Grenzen dieses Ansatzes skizzieren – denn die existieren trotz aller positiven Wirkungen.

  • These 1: WOL ermöglicht es den Akteuren, informal anders zu arbeiten – lässt die formalen Organisationsstrukturen aber unverändert.
  • These 2: WOL fördert cross-funktionale Zusammenarbeit – aber es ist kein Gegenentwurf zur Arbeitsteilung.
  • These 3: Die Hierarchie muss WOL absichern – aber sie darf WOL nicht als Feigenblatt für schlechtes Management benutzen.

Zusammengefasst: Der WOL-Ansatz entbindet die Führungspersonen nicht davon, dass sie in ihrem Führungshandeln und durch ihre Arbeit an den Organisationsstrukturen Verantwortung wahrnehmen.

Zwei Fallbeispiele aus der Praxis

Ein kurzer Blick hinter die Kulissen zweier Fälle soll die Relevanz dieser Thesen unterstreichen. Der erste Fall zeigt mögliche Gründe auf, warum trotz WOL die Wirkungen begrenzt blieben. Der zweite Fall demonstriert, wie es gelingen kann, dass die positiven Impulse aufgenommen und in die Struktur- und Führungsarbeit eingebracht werden konnten.

Auslöser in beiden Fällen war der Wunsch, manche Dinge, die sich im konkreten Handeln und in der Kultur zeigten, zum Besseren zu verändern. Im ersten Fall sollte das Business Model stärker umgesetzt werden, das beim Zusammenschluss zweier Unternehmen definiert worden war. Im Alltag funktionierte dieses Model oft nicht und führte zur Unzufriedenheit und zu teils großen Spannungen zwischen den unterschiedlichen Abteilungen und Akteuren.

Im zweiten Fall herrschten trotz guter wirtschaftlicher Situation eine große Unsicherheit und Unzufriedenheit. Die Spannungen zwischen Abteilungen waren zum Teil aufgrund hoher Arbeitsverdichtung gewaltig, man schob Verantwortung hin und her und beschuldigte sich gegenseitig mangelnder Kooperationsbereitschaft. Das Management konnte die Vorgänge und Entwicklungen schwer greifen. Jeder glaubte, dass in seinem Bereich alles in Ordnung wäre und sah diese deshalb als Ausnahme an.

In beiden Fällen wurde eine Vorgehensweise gewählt, die dem WOL-Ansatz entspricht. Cross-funktionale Teams aus allen Teilen der Organisation sollten und durften für eine Zeit von circa 3 Monaten an selbst definierten Themen arbeiten. Sie waren gehalten, aus ihrer Perspektive Ideen und Konzepte entwickeln, von denen sie sich eine verbesserte Zusammenarbeit in der Organisation versprechen würden. Dafür gab es keine Vorgaben und keine Denkverbote. Aufgabe des mittleren und oberen Managements war es, dem „tone to the top“ zuzuhören und sich aus dem Prozess weitgehend herauszuhalten. Der Ideenfindungsprozess sollte nicht von oben beeinflusst und das selbststeuernde Element des Ansatzes gefördert werden. Abteilungsinteressen und Machtspiele sollten in diesem Prozess nicht (zu) wirksam werden.

Es wurde deutlich gemacht, dass das Top-Management hinter dieser Vorgehensweise steht und sie unterstützt. Damit verbunden war die klare Erwartung, dass den Teilnehmern von deren Führungspersonen keine Steine in den Weg gelegt werden sollten. Ebenso war klar, dass das Engagement der Beteiligten nicht zu Lasten der „normalen Arbeit“ gehen durfte. Deshalb war die Teilnahme und die Mitwirkung jedes Einzelnen freiwillig – die Resonanz und die Einsatzfreude waren dessen ungeachtet groß.

Die gewünschte Wirkung wird nicht immer erreicht

Rückblickend betrachtet war die Wirkung über die WOL-Phase hinaus unterschiedlich. Dies unterstreicht die Bedeutung der drei Thesen von Muster/ Kapitzky, vor allem der Dritten. In beiden Fällen

  • wurden die Strukturen der Organisation nicht verändert und
  • erarbeiteten die Gruppen pragmatische Ideen und Vorschläge, wie die Zusammenarbeit und bestimmte Schwachpunkte in den Organisationen verbessert werden konnten.

Wie ging es dann weiter? Wie ging man mit den konkreten Ideen und Konzepten um? Was waren die Wirkungen auf längere Sicht?

Auch wenn im ersten Fall die Ziele, die mit dem WOL-Ansatz verfolgt wurden, auf der Arbeitsebene durchaus festgestellt werden konnten: Der Zweck, dem Business Model zu mehr Leben und mehr Kooperation zu verhelfen, wurde nicht erreicht. Der Grund lag dabei nicht bei einer mangelnden Bereitschaft auf der Arbeitsebene. Deren Bereitschaft und Motivation zu übergreifender Zusammenarbeit wurde in den Gruppen recht deutlich und wirkte stellenweise über die eigentliche WOL-Phase hinaus weiter, weil „man sich ja nun besser kannte“.

Denn die unveränderbaren Abteilungsziele und das Führungspersonal auf den unterschiedlichen Managementebenen entfalteten eine zu starke Wirkung. Die Ziele waren viel zu sehr auf Partikularinteressen abgestellt. Sie waren im Rahmen des Zusammengehens von denselben Führungspersonen durchgesetzt worden, die noch immer diese Positionen innehatten. Das alles sorgte dafür, dass die vom Business Model beabsichtigten Prozesse und Abläufe nicht wirksam wurden. Das Top-Management konnte oder wollte an den Zielen und Personen keine entscheidenden Veränderungen vornehmen – oder sah schlicht diese Wirkzusammenhänge nicht. Man nutzte (gewollt oder ungewollt) den WOL-Ansatz, um sich selbst und nach außen zu signalisieren, wie sehr man in die Kultur investiert, um den Zusammenschluss auch auf dieser Ebene zum Abschluss zu bringen. Die eigentlich notwendige Arbeit an den tatsächlichen Widersprüchlichkeiten in der Struktur und der Steuerung der Organisation wurde dabei ausgeblendet.

Machtspiele müssen in den Hintergrund

Im zweiten Fall wurden die Ideen aus den Gruppen aufgenommen und als Projekte in die auch hier unveränderte Struktur überführt. Dadurch wurden viele Anregungen und Vorschläge dedizierten Führungspersonen und Abteilungen überantwortet. Damit aber nichts durch Widerstände und (Macht)Interessen verwässert werden oder in der Schublade verschwinden konnte, traf man flankierend weitere Schutzmaßnahmen:

  • Die Themen waren über die nächsten beiden Jahre fester Bestandteil der Leitungsrunde, in der die verantwortlichen Führungspersonen über die Entwicklung und Umsetzung berichteten.
  • Die Teilnehmer der WOL-Gruppen standen als Sparringspartner immer wieder zur Verfügung. Die Führungspersonen und diejenigen, die mit der Realisierung betraut worden waren, waren dadurch im Austausch mit den eigentlichen Ideengebern. Damit wurde der Erwartungsdruck hinsichtlich der Umsetzung aufrecht erhalten.
  • Der Organisation wurde auch nach der WOL-Phase immer wieder der Stand der Initiativen berichtet.

Nicht alle Vorschläge wurden letztlich umgesetzt. Manche erfuhren eine Weiterentwicklung, so dass sie in der Organisation wirksam werden konnten. Bei anderen war eine schnelle Umsetzung möglich. In letzter Konsequenz gelang es, durch die Zurechenbarkeit auf der Managementebene und durch die Öffentlichkeit der Vorgänge überzeugend zu demonstrieren, wie mit den entwickelten Konzepten umgegangen wurde.

Beide Fälle bestätigen die eingangs erwähnten Thesen. Es ist möglich, die vom WOL-Ansatz verfolgten Ziele zu erreichen und damit wertvolle Impulse für die Organisation zu setzen. Dafür ist entscheidend, dass „von oben“ für die wesentlichen Rahmenbedingungen gesorgt wird. Für einen längerfristigen Effekt kommt man aber nicht darum herum, dass das Management seiner Aufgabe nachkommt, an der Struktur zu arbeiten. Dies kann der WOL-Ansatz alleine nicht leisten.

Warum finden viele Unternehmen Digitalisierung kompliziert?

Digitalisierung ist ein Schlagwort, das unterschiedlichste Bedeutungen besitzen kann. Big Data, Vernetzung, Industrie 4.0 und vieles mehr werden damit assoziiert. Und damit beginnen die Komplikationen.

Dr. Wolfgang Karrlein
Bild zeigt Tastatur mit einer mt "Digitalisierung" beschrifteten Taste, die von einem Finger gedrückt wird. Digitalisierung funktioniert bei den meisten Unternehmen leider nicht auf Knopfdruck. Dazu ist die Thematik zu kompliziert (Bild: zerbor/stock.adobe.com)
Digitalisierung funktioniert bei den meisten Unternehmen leider nicht auf Knopfdruck. Dazu ist die Thematik zu kompliziert (Bild: zerbor/stock.adobe.com)

Sucht man nach einem Synonym für Innovation, stößt man sehr schnell auf den Begriff „Digitalisierung“. Sobald es aber darum geht, diese umzusetzen, stehen viele Entscheidungsträger in Unternehmen vor zwei Schwierigkeiten.

  • Zum einen ist oft unklar und unscharf, was mit dem Schlagwort „Digitalisierung“ überhaupt gemeint ist. Digital läuft ja schon Vieles seit Langem ab. Vielfach bewegt sich der Begriff nebulös zwischen Big Data, der Vernetzung unter Firmen oder der Automatisierung hin und her.
  • Zum Zweiten werden im gleichen Atemzug Veränderungen in der Organisation genannt, die scheinbar eng mit der erfolgreichen Nutzung der Digitalisierung verbunden sind. Dinge wie agile Unternehmen, holokratisch arbeitenden Unternehmensteile und anderes werden irgendwie als mit der Digitalisierung verknüpft und manchmal sogar als zwingend damit verflochten angesehen.

Letztlich sollen digitalen Technologien aber Antworten auf die folgenden Fragen liefern:

  • Wie kann ein Unternehmen Daten in Informationen umwandeln, so dass bessere Entscheidungen getroffen werden können?
  • Wie muss ein Unternehmen aussehen, das in einem durch digitale Technologien geprägten Umfeld erfolgreich ist, ist?

Ein oft übersehener oder unterschätzter, nicht-technischer Aspekt: Digitale Technologien greifen unweigerlich tief in die Strukturen von Organisationen ein. Zwei wesentliche Strukturelemente bestimmen jede Organisation: Seine Formalstruktur, bestehend beispielsweise aus Regeln, Zielen, Hierarchien, Entscheidungswegen und dem Personal, und seine informale Struktur, wie der „kleine Dienstweg“, über lange Zeit eingeschlichene Routinen oder Personalentwicklung über den „Nasenfaktor“. Keine Organisation kann nur nach formalen Strukturen überleben. Da nicht alles vorgedacht werden kann und da Unternehmen mit widersprüchlichen Anforderungen umgehen müssen, sind diese informalen Strukturen für Unternehmen überlebenswichtig.

Die Einführung digitaler Technologien besitzt Nebeneffekte

Was bedeutet Digitalisierung für diese Strukturen? Daten sind weder eindeutig, noch führen sie zwingend zu objektiven Folgerungen. Sie können je nach Blickwinkel und Interessen von Personen und Abteilungen – den sogenannten lokalen Rationalitäten – anders interpretiert werden. Die abgeleiteten Entschlüsse werden infolgedessen auch unterschiedlich sein. Daher hat die Einführung von digitalen Technologien zwei Effekte zur Folge:

  • Wer Daten erhebt und sie analysiert, um daraus Entscheidungen abzuleiten, besitzt die Deutungshoheit und erhält erhebliche Macht. Denn, wer die Datenerhebung – wie beispielsweise ein Chief Digital Officer – steuert, entscheidet darüber, welche Daten denn eigentlich in das Unternehmen gelangen und damit für Interpretationen und Entscheidungen zur Verfügung stehen können. Und, wer anschließend die – gefilterten – Daten interpretiert, beeinflusst, was überhaupt als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung stehen kann.
  • Der zweite Effekt ist, dass durch die Einführung von digitalen Technologien ein erheblicher Druck auf die wichtigen informalen Strukturen ausgeübt wird. IT-Systeme, softwarebasierte Analyseroutinen sind Teil der formalen Struktur. Sie verdrängen informale Strukturen. Wenn informale Strukturen transparent werden, kann das dazu führen, dass eigentlich sinnvolle Trampelpfade aufgegeben werden müssen, weil sie den formalen Regeln widersprechen. Neue Informalitäten werden entstehen, die sich möglichweise noch besser „verbergen“, um sich vor dem Entdeckt werden zu „schützen“ und damit von den formalen Strukturen zu entkoppeln.

Das alles sind Aspekte, welche die Digitalisierung für Unternehmen so schwierig machen. Und das ist vielleicht auch gut so, wenn man sich die vorgenannten Effekte vor Augen führt. Denn es wäre schon hilfreich, wenn bei den Entscheidungen, was „Digitalisierung“ für eine Unternehmung sein soll, wo und wie sie wozu helfen soll, in einem Diskurs geführt werden würde. Denn man sollte sich bei den Entscheidungen schon darüber klar sein, was man sich möglicherweise einbrockt.

Shared Leadership – ein Führungsansatz in unserer volatilen Welt (Teil 2)

Dr. Wolfgang Karrlein

Shared Leadership benötigt Diskurse. Wie Serious Games diese in einer VUCA-Umgebung erfolgreich in Gang bringen, beschreibt dieser Beitrag.

Hände zweier sichtlich diskutierender Menschen über dem Spielplan eines Serious Games: Besonders als Brettspiel eignen sich Serious Games zum Initiieren von Diskussionen und zum Testen neuer Strategien. (Bild: canmas)
Besonders als Brettspiel eignen sich Serious Games zum Initiieren von Diskussionen und zum Testen neuer Strategien. (Bild: canmas)

„Wie aber gelingt die Einführung, wie kann das in der Praxis aussehen und worauf muss geachtet werden?“ Dies war die Schlussfrage des ersten Teils unseres Beitrages. Darin haben wir beschrieben, wie sich die VUCAisierung auf Geschäftswelt und Machtstrukturen auswirkt, warum Shared Leadership, also Partizipation und Empowerment, gefragt ist und warum Diskurse das Mittel der Wahl dazu sind. Der zweite Teil geht nun darauf ein, wie die Diskurse initiiert werden können und wie man mit Beharrungskräften, mikropolitischen Machtspielen und den Latenzen umgeht, damit deren bremsende Wirkung in den Hintergrund tritt.

Können Brettspiele helfen?

Serious Games, also Business-Management-Simulationen, in denen Managementtheorien erlebbar gemacht werden, bieten dafür nach unseren Erfahrungen eine hochwirksame Methode. Serious Games – vor allem als brettbasierte Version – schaffen eine vom Alltag in der realen Organisation unabhängige, aber ähnliche Realität. Sie sind von der Konzeption her äußerst interaktiv und zeichnen sich durch hohe Unmittelbarkeit aus. Die Teilnehmer kommen während der Simulation in intensive Diskussionen. Obwohl Regeln und Informationen allen in gleicher Weise offen liegen, sind die Wechselwirkungen, die durch die Bestimmungen erzeugt werden, nicht linear und die Ergebnisse von den Entscheidungen der Teams abhängig. Somit ist – ähnlich einem Gesellschaftsspiel – das Resultat auch bei identischem Teilnehmerkreis jedes Mal unterschiedlich.

Die Teilnehmer diskutieren innerhalb der Simulation nicht über das eigene Unternehmen, sondern über eines, das ähnlich aber doch weit genug entfernt ist, um einen anderen Blickwinkel zu bekommen. Dadurch können Tabus, blinde Flecken und Latenzen leichter durchbrochen und besprochen werden, als im realen Kontext.

Auch wenn die Simulationen gewisse Vereinfachungen machen oder unterschiedliche Schwerpunkte setzen, sind sie so gestaltet, dass sie anspruchsvolle und ähnliche Dilemmata und Entscheidungssituationen provozieren, wie sie auch in der Realität auftreten.
Da es in diesem spielerischen Kontext nicht um die eigene Organisation oder die eigene Position darin geht, sind die mikropolitischen Muster, die Machtspiele, in der Simulation pausiert oder zumindest abgeschwächt. Damit werden in den Diskussionen eher die unterschiedlichen Perspektiven auf die anstehenden Entscheidungen deutlich.
Die Simulation und die in ihr angelegte Dynamik erlauben es, dass man etwas ausprobieren kann: beispielsweise eine Strategie, die im echten Unternehmen als Tabu gilt. Dann beginnt ein Austausch darüber, unter welchen Prämissen diese in der Realität ansonsten undenkbare Strategie dennoch umsetzbar wäre. Tabubruch und Scheitern sind bei Serious Games möglich und auch erwünscht. Ein Lernen aus Fehlern in der Simulation und das nachfolgende Übertragen in die Wirklichkeit wird somit ebenfalls erleichtert.

Die Planspiele erlauben es, verschiedene Rahmenbedingungen bereits im Vorfeld an die Anliegen des Unternehmens anzupassen oder zusätzliche Bedingungen hinzuzufügen. Hier gibt es viele Möglichkeiten, wie die Spielregeln der Simulation mit den Fragestellungen des Unternehmens verheiratet werden können.

Den größten Hebel für neue Erkenntnisse und Perspektiven stellen die zwingend einzubauenden und bereits im Vorfeld konzipierten Debriefings und Transferphasen dar. Diese können auf sehr unterschiedliche Art und Weise gestaltet werden, beispielsweise über Case Studies oder Breakout-Gruppen. Sie sind es letztlich, die den größten Nutzen für das Übertragen von Überlegungen und Erfahrungen aus dem Kontext der Simulation auf die reale Organisation beisteuern.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Wie kann der als Grundlage für die Shared Leadership notwendige Diskursprozess konkret angestoßen werden? Dazu ein Beispiel aus unserer Praxis:
Ein Unternehmen baute in das Curriculum seiner Führungskräfteentwicklung ein mehrtägiges Modul mit einer komplexen Simulation (Celemi Enterprise) ein. Bei dieser geht es darum, in einem hoch kompetitiven Umfeld von sechs Unternehmen, die jeweils von einem Team repräsentiert werden, eine Marktstrategie zu entwickeln und sie in ein passendes Kunden- und Leistungsportfolio umzusetzen. Dabei werden in den Gruppen beispielsweise folgende Fragen diskutiert:

  • Was sind wir?
  • Wo stehen wir?
  • Was tut sich im Umfeld?
  • Wie wollen wir agieren, um in welche Richtung zu gehen?
  • Worauf müssen wir achten?
  • Was müssen wir tun, um mit unseren Leistungen und Produkten entsprechend präsent zu sein?

Während und nach dem Serious Game kommen hochrangige Führungspersonen dazu. Dabei geht es dann um die Präsentation der Gruppen im Planspiel, aber noch intensiver darum, welche Ideen und Denkanstöße bis hin zu konkreten Maßnahmen alle Teams für die Weiterentwicklung des jeweiligen Unternehmens sehen. Während der Simulation, werden auch immer wieder Ansätze ausprobiert und Überlegungen diskutiert, die mit der gegenwärtigen Ausrichtung des realen Unternehmens nicht viel Deckung haben und dort auch nicht angesprochen werden können. Diese Diskurse über alternative Strategien setzen Impulse, die über die Debriefings über das Serious Game hinaus auf Gegebenheiten im realen Unternehmen einwirken. Und dies, ohne dass ein Tabu verletzt wird.

Das Top-Management fördert zum einen diese Diskussion aktiv. Darüber hinaus werden aber Ideen und Ansätze von den Teilnehmern aufgenommen und in Projekte im Rahmen des mehrmonatigen Trainings gegossen. Zu den Projekten gibt es einen Mentor aus der oberen Führungsebene, der als Sparringspartner, aber auch als Schutz gegen die bereits erwähnten Beharrungskräfte dient.

Es ist das Ziel über das Führungskräftetraining hinaus, dass solche Impulse von den Führungskräften in die Organisation weitergetragen werden, so dass in deren Verantwortungsbereich Empowerment gefördert wird. Dadurch dass die Führungskräfte diese Erfahrung von Empowerment selbst machen und erleben, steigt das Vertrauen in die Wirksamkeit.

Worauf ist dabei zu achten?

In diesem und dem vorhergehenden Beitrag haben wir gezeigt, dass es zukünftig auf Grund dessen was man mit VUCA-Welt bezeichnet, zu einem gravierenden Veränderungsdruck bei der Konzeption und den Aufgaben von Führung kommt. Eine Kernfrage dabei ist, unter welchen Bedingungen es gelingen kann, Diskussions- und Entscheidungsprozesse auf eine breitere Basis zu stellen, mehr Menschen aus der Organisation aktiv einzubinden und zu beteiligen. Wie kann ein verstärktes gefühltes und strukturelles Empowerment glücken?
Shared Leadership ist eines der Konzepte, die dies leisten können. Ein gemeinsames Zukunftsbild, gegenseitige Kooperation und Raum für den Diskurs sind wesentliche Voraussetzungen dafür.

Die dazu nötige Kultur lässt sich, wie viele Veränderungsansätze auch, nicht von oben alleine verordnen. Es ist ein Prozess, der gestartet und gegen Bewahrungskräfte wie Latenzen, Tabus und mikropolitische Machtspiele geschützt werden muss. Der Umgang mit diesen Kräften lässt sich am besten durch Initiativen gestalten, die als Experiment tituliert werden. Damit signalisiert man eine gewisse Offenheit und lässt bewusst einen Evolutionsprozess für die Initiativen und Ideen im Kontext der Unternehmenswirklichkeit zu. Dadurch können durchaus auch unterschiedliche Ansätze verfolgt werden. Die Menschen sollten diese aber als ernsthaft gemeinte Experimente erleben.

Simulationen mit einem hohen Anteil an Interaktionen können ein konkretes Vehikel sein, um solche Diskussionen zu initiieren. Sie bieten durch den realitätsnahen, aber doch simulierten Kontext einen Raum, in dem die Bewahrungsmechanismen minimiert werden. Durch Transferelemente ist es dann auch möglich, vorher nur schwer zu diskutierende Ansätze für das eigene Unternehmen anzusprechen.

Shared Leadership – ein Führungsansatz in unserer volatilen Welt

Dr. Wolfgang Karrlein

Wir leben in einer VUCA-Welt. Wie können Führungskräfte darauf reagieren und ihr Unternehmen auf Kurs halten? Shared Leadership, die Einbeziehung und das Empowerment vieler und das Zulassen offener Diskurse, ist ein vielversprechender Ansatz.

Offene Diskurse, in denen sich jeder einbringen kann, sind die Grundlage von Shared Leadership. (Bild: iStock.com/FS-Stock)
Offene Diskurse, in denen sich jeder einbringen kann, sind die Grundlage von Shared Leadership. (Bild: iStock.com/FS-Stock)

Unsere heutige und morgige Welt wird vielfach mit dem Kürzel VUCA belegt. Gemeint ist, dass die Volatilität und Unsicherheit in Bezug auf zukünftige Entwicklungen, die Komplexität aufgrund vielfältiger nicht-linearer Wechselwirkungen und damit Widersprüchlichkeiten bei der Entscheidungsfindung stark zunehmen werden. Wir gehen davon aus, dass durch die technologischen Entwicklungen mit ihrer fortschreitenden Vernetzung und dem dadurch verbundenen hochdynamischen Informationsaustausch diese VUCAisierung noch deutlich gesteigert wird. Das hat Folgen auf verschiedenen Ebenen:

  • Daten und Algorithmen kommen als wichtige neue Produktionsfaktoren hinzu.
  • Neue und veränderte Geschäftsprozesse, wie beispielsweise kollaborative Modelle und virtuelle Zusammenarbeit, werden möglich.
  • Produkte und Dienstleistungen verändern sich oder vollständig Neue entstehen, zum Beispiel mit Hilfe von Augmented Reality.
  • Neue Geschäftsmodelle, wie beispielsweise Plattformanbieter, die sich zwischen Lieferanten und Kunden schieben, tauchen auf.

Alles ist im Fluss

Das alles verändert die Märkte und Wettbewerbssituationen, in denen Organisationen zunehmend schneller agieren werden. Der deutsche Psychologe und Unternehmensberater Peter Kruse (1955-2015) hat diesen Paradigmawandel mit den folgenden drei Kräften beschrieben:

  • Komplexitätsfalle
  • Demokratisierung
  • Kernschmelze

Bei der Komplexitätsfalle entsteht eine dynamische und nicht-lineare Umgebung für Unternehmen. Verfügungswissen nimmt in seiner Bedeutung ab, Orientierungswissen nimmt an Bedeutung zu. Damit werden Muster und deren Erkennung und Bewertung wichtiger als immer tieferes Faktenwissen. Diese Mustererkennung ist nur erfolgreich, wenn es gelingt, mehr Mitarbeiter in die Bewertungs- und Entscheidungsprozesse einzubeziehen.

Die dynamischen Veränderungen und das Einbeziehen weiterer Kreise in Managementprozesse bedeuten, dass die Führung sich neu legitimieren muss. Partizipation, Beteiligung, motivierende Rahmenbedingungen, Verantwortungsübertragung, Autonomie. Dies sind alles Aspekte, die entschieden an Gewicht gewinnen müssen. Klar ist, dass mit diesen Ansätzen eine deutliche Machtverschiebung stattfindet. Oder anders ausgedrückt: Es findet eine Umkonzeption von Führung, eine Demokratisierung, statt.

Mit dem Begriff der Kernschmelze sind schließlich die loseren Beziehungen von Mitarbeitenden zu Unternehmen gemeint. Lebenslanges Arbeiten in einem Betrieb wird zunehmend seltener. Zum einen verändern sich Firmen deutlich schneller – sie wachsen durch Zukäufe und Neukombinationen, wie beispielsweise E.ON und RWE, aber auch durch Ausgliederungen. Siemens Healthineers oder DWS Investment bei der Deutschen Bank sind hier aktuelle Beispiele.

Partizipation und Empowerment sind gefragt

Zum anderen fühlen sich die Mitarbeitenden weniger an ihren Arbeitgeber gebunden, berufliche Stationen sind Stationen der eigenen beruflichen Entwicklung – ein Resultat, das durch die Aufkündigung von ungeschriebenen Arbeitsbedingungen eines gesicherten Jobs beschleunigt wurde. Es gilt, Attraktivität und Bindung an ein Unternehmen neu zu konzipieren und zu leben: Führung als Mentor, Begleiter, Sparringspartner. Aber auch die Arbeit und die Aufgaben müssen anders eingebettet und gestaltbar werden: Sinnhaftigkeit, Kompetenzerlebnis, Selbstbestimmung, Einflussnahme, Verständnis von Zusammenhängen, Bedeutung für ein größeres Ganzes sind Ausdruck dieser veränderten Bedingungen von Loyalität.

Vor diesem Hintergrund werden neue Führungsmodelle gesucht, die eine höhere Wirksamkeit entfalten können. Ein solches Führungskonzept ist die sogenannte Shared Leadership. Der Kerngedanke ist, dass Führung auf mehrere Personen verteilt wird. Die, eventuell auch nur temporäre, Übernahme von Verantwortung richtet sich dabei nach Expertise, Wissen und den Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter in einem bestimmten Kontext und für eine festgelegte Zeit am besten einbringen kann. So soll sichergestellt werden, dass die Verantwortung so verteilt wird, dass der größte mögliche Nutzen für die zu bewältigenden Aufgaben geschaffen wird.

In diesem netzwerkartigen Führungs- und Verantwortungskonzept gibt es eine formale Führungsperson. Nur dass diese sich auf die Schaffung der richtigen Rahmenbedingungen und einen förderlichen Kontext konzentriert. Untersuchungen zeigen, dass Teams in einem solchen Umfeld kreativer und motivierter agieren. Tendenziell eignet sich das Konzept von Shared Leadership für Unternehmen in wissensintensiven, komplexen und dynamischen Branchen beziehungsweise für Firmen mit derartigen Aufgaben.

Shared Leadership braucht Räume

Der Effekt und Nutzen dieses Ansatzes liegt in dem Empowerment der Mitarbeitenden und Teams, solange es nicht eine reine Alibi-Veranstaltung ist. Die oben erwähnten Aspekte von Sinnhaftigkeit, Kompetenzerleben, Selbstbestimmung und Einflussnahme werden dadurch verstärkt, da die Menschen in ihren Arbeitsgruppen, Abteilungen oder Projekten in Entscheidungen einbezogen werden und ihre Arbeitsgestaltung selbstorganisierter formen können.
In ihrer 2007 erschienenen Studie arbeiteten Jay B. Carson, Paul E. Tesluk und Jennifer A. Marrone [1] drei Bedingungen heraus, die Shared Leadership ermöglichen:

  • Gemeinsames Zukunftsbild
  • Gegenseitige Unterstützung
  • Räume, sich frei einzubringen

Das gemeinsam geteilte Zukunftsbild bedeutet, dass es eine hohe Übereinstimmung und Verständnis über den Sinn und Zweck der Arbeit, der Ziele und Handlungsweisen gibt.
Die gegenseitige Unterstützung umfasst nicht nur das Aushelfen oder die konkrete Mitarbeit bei Aufgaben anderer, sondern auch, dass Auffassungen, Beiträge und Perspektiven untereinander ausgetauscht und wertgeschätzt werden.
Somit muss zwingend die dritte Bedingung gegeben sein: Ein echter oder virtueller Raum, in dem dieser Austausch und Diskurs möglich wird. Raum muss aber ebenso im übertragenen Sinn vorhanden sein, indem jeder sich auch frei einbringen kann und darf. Dazu braucht es Gelegenheit und Zeit.

Diskurse sind das Mittel der Wahl

Der wesentliche Kern von Shared Leadership dreht sich um dieses Zukunftsbild, die Unterstützung und die Räume. Ein hochwirksames Mittel, um das zu üben und zu etablieren sind Diskurse, also offene Diskussionen, um den verschiedenen Perspektiven, Blickwinkeln und Ansichten Raum zu geben, sie gegenüberzustellen oder sie als ergänzende Facetten zu erkennen. Es geht nicht darum, einen Kompromiss zu erzielen oder gar eine rationale, also vermeintlich beste Lösung zu finden. Denn diese dürfte in der komplexen Umwelt und den Beschränkungen einer Organisation kaum vorhanden sein. Das Ziel des Diskurses ist, ein – zumindest temporäres – gemeinsames Verständnis für die unterschiedlichen Aspekte eines Themas zu entwickeln. Führung wird dann nötig, wenn letztlich Entscheidungen fallen müssen. Diese werden immer unter Unsicherheit getroffen, und auf der Basis des Austausches. Wäre es einfacher, könnte Führung auch ein Computer erledigen.

Solche Diskurse als konstituierendes Element von Shared Leadership dürfen keinesfalls seltene oder gar einmalige Ereignisse sein, sondern sie müssen als normaler Bestandteil des Arbeitsprozesses etabliert werden. Um das zu erreichen, bedarf es Ausprobieren in welcher Form sie am besten zur Organisation und den Aufgaben passen und Üben, um sie zu verankern und zu einer dauerhaften Einrichtung zu etablieren.

Machtstrukturen werden verändert

Ein wichtiger Nutzen der Diskurse ist dann gegeben, wenn es möglich ist, Latenzen anzusprechen. Latenzen hat jede Organisation. Mit ihnen werden Aspekte bezeichnet, die in der Organisation nicht wahrgenommen (Beobachtungslatenzen) oder normalerweise nicht angesprochen werden (Kommunikationslatenzen). Oft liegen in solchen Latenzen wertvolle Impulsgeber, wenn es um Veränderung und Weiterentwicklung der Organisation geht.

Nicht übersehen werden darf darüber hinaus, dass die Umkonzeption der formalen Führung im Rahmen von Shared Leadership bestehende mikropolitische Machtstrukturen betrifft. Alleine durch das Verteilen von Verantwortung auf unterschiedliche Menschen ist eine sich wiederholende Machtverschiebung verbunden. Daher steht zu erwarten, dass neben den Latenzen als potenzielle Quelle von wichtigen Impulsen für die Aufgabe die Beharrungskräfte die Einführung von Shared Leadership behindern werden. Es ist also sicherzustellen, dass diese Ansätze insbesondere zu Beginn vor jenen Kräften geschützt werden. Die Gefahr, dass ansonsten die Konzepte verwässert und zu reinen Alibiveranstaltungen verkommen, ist hoch.

Fortsetzung folgt

Wie aber gelingt die Einführung, wie kann das in der Praxis aussehen und worauf muss geachtet werden? Die Antworten darauf gibt der in Kürze erscheinende zweite Teil dieses Beitrags.

[1] Carson, Jay & Tesluk, Paul & A. Marrone, Jennifer: Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecedent Conditions and Performance. Academy of Management Journal. 50 (5): 1217-1234 October 2007

Erfolgreiche Premiere der Business-Simulation Celemi Partnerstock

Lagerbestände reduzieren, Kunden zufriedenstellen und den Gewinn nicht ins Straucheln bringen – das ist das Serious Game Celemi Partnerstock. 

Dr. Wolfgang Karrlein
Bei Partnerstock geht es um die Verwaltung des Lagerbestands unter schwierigen Umständen (Bild: canmas).

Ende April 2018 feierte die Business-Simulation bei einem EMS-Anbieter im Rahmen eines ganztägigen Workshops und Seminars zum Thema Inventory Management, Working Capital und Cash ihre Premiere.

Das Bewusstmachen unterschiedlicher Standpunkte und Herausforderungen nicht nur aus der Perspektive der eigenen Abteilung zu betrachten, verdeutlichte die Notwendigkeit, Argumente gegeneinander abzuwägen, Prioritäten zu setzen und zu einer Entscheidung zu kommen.

Die Erkenntnis, dass ein Austausch innerhalb des Unternehmens unverzichtbar ist und dass verschiedene Gesichtspunkte Entscheidungen beeinflussen sollten, war eine wichtige, aber beileibe nicht die einzige Schlussfolgerung der Teilnehmer – neben dem Spaß am Wettbewerb der Teams in der Simulation.

Digitales Lernen ist für Organisationen gefährlich

Daten sind kein Wissen, digitales Lernen ist kein eindeutiger Begriff und in Organisationen lernen immer Menschen. Soweit so gut. Aber warum wird digitales Lernen Organisationen womöglich sogar gefährlich? Dieser Beitrag erläutert die Hintergründe.

Dr. Wolfgang Karrlein

Im ersten Teil unseres Blogbeitrags haben wir uns unter der Überschrift „Werden Organisationen durch digitales Lernen dumm?“ damit beschäftigt, was Wissen überhaupt ist und wie es sich von Daten und Information abgrenzt, wie Organisationen lernen und sind am Schluss der Frage nachgegangen, ob erfolgreiches Lernen die Organisation mumifiziert. Im zweiten Teil gingen wir unter dem Titel „Was bedeutet Digitalisierung im Kontext von Lernen?“ der Frage nach, was unter dem Begriff „digitales Lernen“ zu verstehen ist und wie es auf die Organisations- und Individualebene wirkt.

In diesem letzten Beitrag geht es um die Frage, warum digitales Lernen problematisch sein kann und warum es Organisationen nicht selten dumm macht. Aber was sind die Gründe dafür? Ein Hauptgrund ist, dass alle digitalen Ansätze einige weniger offensichtliche Effekte und Nebenwirkungen aufweisen:

Analoges Lernen in der Gemeinschaft erzielt oftmals eine größere Wirkung als digitale Formate, bei denen der Lernende allein vor dem Bildschirm sitzt. Bild zeigt eine Gruppe gemeinsam Lernender an einem Tisch. (Bild: Celemi)
Analoges Lernen in der Gemeinschaft erzielt oftmals eine größere Wirkung als digitale Formate, bei denen der Lernende allein vor dem Bildschirm sitzt. (Bild: Celemi)

Wie schon beim im zweiten Teil erläuterten organisationalen Lernen entsteht ein Formalisierungsdruck und Organisationen geraten damit in eine dem dort aufgezeigten Dilemma sehr ähnliche Zwickmühle. Denn für die Aus- und Weiterbildungen müssen Inhalte festgelegt und in eine didaktisch-digitale Form überführt werden. Dadurch werden sie aber entschieden stärker formalisiert und festgeschrieben, als dies bei interpersonellen Formaten der Fall wäre.

Besonders deutlich wird sich das bei Themen auswirken, die nicht auf faktisches Lernen wie technische Tatsachen abzielen. Es gibt Online-Trainings für den Umgang mit Mitarbeitern, zum Beispiel, wie Vorgesetzte Kritik anbringen können. Dabei existieren für den „Dialog“ mit dem Untergebenen immer wieder verschiedene Möglichkeiten für die Ansprache. Je nach Auswahl „reagiert“ der Angesprochene, also der Computer, dann – mal im Sinne eines Annehmens der Kritik oder einer Zurückweisung oder mit Zwischenlösungen. Letztlich sind diese.

Ansprachemöglichkeiten ebenso wie die Reaktionen vorgegeben. Einmal abgesehen davon, dass es für die Visualisierung zur Wiedergabe von Gesichtsausdrücken und Emotionen schon sehr gute Animationen gibt, ist der leibhaftige Umgang mit Menschen aber etwas Anderes.

Auswahl führt zu Blindheit

Bei digitalen Formaten ist stets ein stärkerer Auswahlprozess der Inhalte nötig, als bei klassischen analogen Formaten, die den Lerninhalt durch reale Personen vermitteln. Es muss also jemand entscheiden, welche Themen in das digitale Lernformat aufgenommen werden, und welche nicht. Im Extremfall führt das dazu, dass alle Lernenden, die diese Formate nutzen, blind für Aspekte werden, die es nicht in das Training geschafft haben.

Damit ist hier das Dilemma gegeben, dass durch diesen Selektionsprozess Entscheidungen über die Durchgängigkeit des Lernens getroffen werden. Ich erkaufe mir also die in den ersten beiden Teilen des Beitrags skizzierten Vorteile der digitalen Formate mit einer stärkeren und im Zweifel wirkmächtigeren Selektion, was das Mitglied einer Organisation lernt und was nicht.

Ob und wie sich die Verfechter zunehmender digitaler Lernformate diesem Dilemma bewusst sind, werden die nächsten Jahre zeigen.

Vereinzelung steht dem Erfolg im Weg

Es gibt noch einen zweiten Wirkungsaspekt des digitalen Lernens: Der Erwerb von Wissen wird immer mehr individualisiert und vereinzelt – und erfolgt damit weitgehend ohne einen Diskurs, einer Diskussion oder einem Erfahrungsaustausch zwischen Personen. Somit geht ein wesentlicher Bestandteil verloren, wie bei Menschen wirkliches Lernen und das Sammeln von Erfahrungen geschieht.

Bevor ich darauf weiter eingehe, sollte noch kurz eine andere Komponente, die durch diese „Vereinzelung des Lernens“ für die Organisation verfügbar wird, erläutert werden. Indem ich den Lernprozess über Systeme planbar mache, die Formate so gestalte, dass jeder nach seiner Façon lernen kann, und auch noch einen abschließenden Wissenstest einbaue, bekommt die Organisation viele Argumente an die Hand, im Zweifel drauf hinzuweisen, dass man ja alles für optimale Lernbedingungen unternommen hat.

Wenn es dennoch nicht reicht, der Lernerfolg also in der Realität nicht erkennbar wird, dann kann es nur mehr an der Person selbst liegen. Die Schuld für Lernversagen scheint so auf beste Weise auf die Einzelperson überzugehen.

Zurück zur schon erwähnten Wirkung der Vereinzelung, beziehungsweise dem immer stärkeren Wegfall des Austausches mit anderen beim Lernen und der eigenen Erfahrungsgewinnung. Es gibt aus vielen, teilweise weltweiten Untersuchungen der Lehr-Lern-Forschung an Schulen deutliche Hinweise, dass das „digitale Klassenzimmer“ nicht automatisch zu einem besseren Wissenserwerb führt: 2008 veröffentlichte John Hattie in seinem Buch „Visible Learning: a synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement“[1] eine Metastudie, in der er an die 200 Einflussgrößen für einen gelingenden Unterricht auflistet, darunter circa 20 mit digitalen Aspekten zusammenhängende Faktoren.

So schneiden dort beispielsweise visuelle und audiovisuelle Methoden und webbasiertes Lernen in der Wirksamkeit deutlich unterdurchschnittlich ab. Der Einsatz von PowerPoint oder andere Visualisierungssoftware wirkt sich also kaum auf den Lernerfolg aus. Der Grund ist, dass sich Zuhörer meist stärker auf die Folien fokussieren als auf den Vortragenden. Damit ist generell die Gefahr größer, dass wichtige Informationen verloren gehen.

In der 2014 veröffentlichten Studie „The Pen is Mightier Than the Keyboard“[2]zeigen die Autoren Pam A. Mueller und Daniel M. Oppenheimer, dass die Nutzung von Computern für den Lerneffekt überschätzt ist. Ein Kernergebnis ist, dass Menschen sich Gehörtes besser zu merken scheinen, wenn sie schreiben, anstatt zu tippen.

Selbst abgesehen von diesen Erkenntnissen aus Schulen, die, um es vorsichtig zu formulieren, vielleicht nur eingeschränkt übertragbar sein könnten, nimmt die Vereinzelung des Lernens in Organisationen durch digitale Formate dem Erfahrungsgewinn eine wesentliche Komponente weg: den kommunikativen Austausch zwischen Menschen.

Digitales Lernen ist sehr formalisiert, eben digital. Diese Art der Unterrichtsführung blendet Aspekte aus, gibt systembedingte Rahmen vor, die nicht verlassen werden können. Es selektiert. Organisationen leben aber von der Kommunikation. Führung ist Kommunikation. Führen heißt Entscheidungen produzieren. Und Führen meint nicht nur die formale disziplinarische Führung, sondern auch temporäres oder situatives Führen zum Beispiel in Projekten.

Lernen und Erfahrungsaufbau ist letztendlich ein individueller Vorgang. Aber die Verarbeitung, der Aufbau mentaler Modelle, die Verankerung des Wissens und die Vielfalt der Themen ist ein interaktiver Prozess, der am besten zusammen mit anderen Menschen gelingt.

Daher besteht das Risiko einer falschen, weil zu stark fokussierten, Ausrichtung auf digitales Lernen, die nicht nur zu einer organisationellen Inflexibilität führen kann, sondern auch zu einer Verarmung auf der individuellen Ebene.

Was bedeutet das für Organisationen?

Die wesentliche Folgerung heißt: Genau hinschauen, welche Inhalte gelernt werden sollen. Keine Frage: Für manchen Lehrstoff ist ein digitales Format gut geeignet. Nur sollte die Entscheidung nicht ausschließlich aus Effizienzgründen erfolgen. Sondern es gilt zu bedenken, was letztlich das Ziel des Lernens sein soll. Wie soll am Ende das neue Wissen in Erfahrung umgewandelt werden, wofür soll es realiter von den Menschen genutzt werden?

Auch sollte man im Auge haben, dass ein mehr an Information nicht damit verwechselt werden darf, dass die Menschen diese Informationen automatisch in zumindest ähnlicher Weise verstehen. Wie bewerten sie die Informationen? Welche Relevanz geben sie sie ihnen? Wie setzen sie neue Informationen mit anderweitigem Wissen, auch dem anderer Menschen, in Verbindung?

Je dynamischer das Umfeld einer Organisation wird, umso stärker wirken sich die unvermeidlichen Dilemmata des digitalen Lernens auf die Anpassungsfähigkeit und die Offenheit für Ent-Lernen und Neu-Lernen aus. Durch intensiven Austausch gemeinsames Verständnis aufzubauen steht im Mittelpunkt. Und dieser Austausch gelingt nur mittels Kommunikation realer und persönlich anwesender Menschen im Diskurs.

Wird dies nicht beachtet, fällt zwangsweise zu viel Wissen aufgrund des bei digitalem Lernen notwendigen Selektionsprozesses unter den Tisch und geht somit verloren. Das Ergebnis: Die Organisation ist trotz Lernens dümmer als zuvor.

[1] John A.C. Hattie (2008): Visible Learning: a synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement. London, New York: Routledge.

[2] Mueller, Pam A. und Oppenheimer, Daniel M. (2014): The Pen is Mightier Than the Keyboard. Advantages of Longhand Over Laptop Note Taking.In: Psychological Science, 25. Jahrgang, / Heft 6, S. 1159-1168

Was bedeutet Digitalisierung im Kontext von Lernen?

Werden Organisationen durch digitales Lernen dumm? Dies war die eingangs des ersten Teils dieses Blogbeitrags gestellte Frage. In diesem zweiten Teil geht es nun darum, was Digitalisierung der Aus- und Weiterbildung überhaupt bedeutet.

Dr. Wolfgang Karrlein

Lernen und Erfahrung sind etwas sehr Individuelles. Und digitales Lernen erreicht in Organisationen nicht immer das gewünschte Ziel. Manchmal macht es die Organisation auch dumm. So war die Quintessenz des ersten Teils unseres Blogbeitrags zur Frage, ob digitale Aus- und Weiterbildung für Firmen und Unternehmen wirklich das Nonplusultra darstellt, oder eher zu einer gewissen Verblödung führt. In diesem zweiten Beitrag geht es nun um die Bedeutung der Digitalisierung im Kontext von Lernen.

Was ist digitales Lernen eigentlich?

Bild zeigt Laptop-Bildschirm mit dem Titel Webinar Selection.
Jederzeit, an jedem Ort und ganz entspannt neues Wissen gewinnen. Das versprechen digitale Lernformate. Aber halten sie dieses Versprechen auch? (Bild: iStock.com/fizkes)

Um zu begreifen, was Digitalisierung im Kontext von Lernen bedeutet, muss zunächst geklärt werden, was unter digitalem Lernen überhaupt zu verstehen ist. Eine schnelle Suche im Internet liefert über 400.000 Treffer wie beispielsweise „Industrie 4.0 braucht Ausbildung 4.0“[1], „Digitales Lernen ist mehr als e-Learning“[2] oder „Lernen mit neuen Medien: Digital macht schlau“[3]. Bereits daraus wird klar, dass die Verwirrung groß ist und jeder etwas anderes darunter versteht. Erfüllt das Aushändigen von Unterrichtsunterlagen als PDF-Datei, beziehungsweise der Hinweis auf ein YouTube-Video schon die Anforderungen, um den Begriff „digitales Lernen“ verwenden zu dürfen? Oder gilt dies erst für bestimmte, auf den jeweiligen Lehrinhalt zugeschnittene Lernvideos, Onlinekurse oder Selbstlernprogramme? Oder gar erst, wenn spezielle Apps zur Verfügung gestellt werden, wie sie immerhin bereits 30 Prozent der in einer Erhebung befragten deutschen Unternehmen einsetzen[4]? Recherchiert man weiter, so stößt man im Positionspapier „Digitales Lernen im Unternehmen“ der KPMG[5] auf eine der wohl vollständigsten und einleuchtensten Auflistungen. Dort zählen zu den digitalen Lernformaten unter anderem:

– Webbasierte Trainings
– Web-Seminare
– Virtuelle Klassenzimmer
– Videobasierte Inhalte
– Podcasts
– Lernapps
– Open Education Ressources

Der einzige gemeinsame Nenner scheint momentan eine Verwendung der sogenannten neuen Medien zu sein. Beim aktuellen Stand der Dinge kann also eine eindeutige Antwort auf die Frage „Was ist digitales Lernen überhaupt?“ nicht gegeben werden.

Aber unabhängig davon, wie digitales Lernen letztendlich beschrieben wird: Die Digitalisierung der Aus- und Weiterbildung greift auf der Organisationsebene ebenso in den gesamten Lernprozess ein, wie auf der individuellen Ebene.

Wirkung von digitalem Lernen auf der Organisationsebene

Auf der organisationalen Ebene können digitale Automatismen – digitales Lernen – helfen, den Lernprozess der Organisation zu unterstützen ­– also das im ersten Teil des Beitrags erwähnte Aus-den-Köpfen-Holen und für Viele-im-Unternehmen-verfügbar-Machen. Ebenso können – und werden – digitale Ansätze dazu führen, dass die Menschen im Unternehmen eben nur mehr danach agieren können – jedenfalls wenn sie sich an die vorgegebenen und entschiedenen Vorgehensweisen halten und entsprechende Systeme nutzen.

Denn durch die digitalen Lernformate werden die Erkenntnisse aus den Köpfen in Bits und Bytes überführt. Damit wird aber gleichzeitig eine Selektion, ein „richtig“ und „falsch“ eingeführt: Es gilt als richtig, was in der digitalen Ausbildung vorkommt. Gleichzeitig wird ausgeblendet, was eben nicht vorkommt. Im Endeffekt bedeutet dies für die Lernenden, dass sie alles richtig machen, wenn sie sich strikt nach den inhaltlichen – aber vorselektierten – Themen richten.

Wie weit eine Organisation mit dem Dilemma zwischen kodifiziertem und formalisierten und damit inhaltlich festgeschriebenen Lernen einerseits und dem Druck, immer wieder und immer schneller um- oder neu zu lernen, umgeht, ist eine weitere spannende Frage. Ein zu einseitiges und nur auf Effizienz getrimmtes Organisationslernen kann jedenfalls zu einer Desensibilisierung, einem blinden Fleck, der durch die eben angesprochene Selektion entsteht, und zu teilweise großen Widerständen gegen neues Lernen führen.

Wirkung von digitalem Lernen auf der individuellen Ebene

Das ist die eine Seite. Die andere betrifft das individuelle Lernen – also das Lernen von Personen. Webbasierte Trainings, digitale Lernspiele, Onlinekurse oder Coachings mittels Avataren sind neben den bereits erwähnten Formaten ebenfalls Ausdruck der Digitalisierung von Lernen und Lernprozessen. Der Wunsch und die Anforderung der Organisation, systematisch zu planen und nachzuweisen, wer wann was gelernt hat, beziehungsweise wer wann an welcher Schulung, Training oder Fortbildung teilgenommen hat, übt zusätzlich Druck aus, das „Lernen“ zu digitalisieren.

Ob jemand wirklich etwas gelernt hat, ist eine ganz andere Frage! Aber man möchte im Zweifel auf Knopfdruck einen Fortbildungsnachweis eines Mitarbeiters erhalten, aus dem hervorgeht, wann sie oder er auf welchem Seminar zu welchem Thema war, und wo. Digitalisierte Lernformate erleichtern diese Planungen und Übersichten und werden daher vom Management positiv gesehen.

Des Weiteren erscheinen solche Formate der digitalen Weiterbildung günstiger als Präsenzformate: Für ein internetbasiertes Training fallen die Entwicklungskosten nur einmal an und es kann danach beliebig oft genutzt werden – im Zweifel sogar mehrfach pro Person. Ebenso ist die Aktualisierung von Inhalten zumindest gefühlt einfacher möglich. Zusätzlich erscheinen die Kosten auch dadurch geringer, weil es keinen Menschen braucht, der den Lehrgang oder die Fortbildung durchführt. Aber die (Arbeits-)Zeit, die eine Person in der Schulung oder Training verbringt, wird ebenfalls als „günstiger“ gesehen, als bei Präsenzformaten. Entsprechende Onlinetrainings sind zwar auch Arbeitszeit, aber man kann sicherlich davon ausgehen, dass ausreichend viele Mitarbeiter/innen dies in ihrer „Nicht-Arbeitszeit“ machen, so dass es sich in Summe gut rechnen dürfte. Finanziell ist dies allerdings schwer quantifizierbar.

Ist digitales Lernen problematisch?

Als einer der Vorteile wird den Mitarbeitern gegenüber oft eine höhere Wirksamkeit betont, da jeder seine Geschwindigkeit selbst bestimmt. Ob sich jemand Videoclips in einem Onlinekurs mehrfach ansieht, oder nur schnell oder nebenbei drüber sieht und hört, entscheidet jeder für sich. Sicherlich kann damit die Verankerung des Wissens individuell besser passieren – die Betonung liegt dabei aber auf dem „kann“ – ob dies tatsächlich passiert, ist eine ganz andere Frage. Und gleichen die Vorteile die Nachteile einer digitalen Weiterbildung aus?

In diesem Beitrag haben wir erläutert, was Digitalisierung im Kontext des Lernens überhaupt bedeutet und versucht, eine Erklärung dafür zu geben, was unter einem digitalen Format der Aus- und Weiterbildung zu verstehen ist. Der folgende Beitrag beschäftigt sich dann abschließend mit der Frage, warum digitales Lernen problematisch sein kann und warum es Organisationen nicht selten dumm macht.

[1] https://www.haufe.de/personal/hr-management/digitalisierung-industrie-40-braucht-ausbildung-40_80_369380.html, zuletzt abgerufen am 5. März 2018
[2] http://www.iwwb.de/weiterbildung.html?kat=meldungen&num=1489, zuletzt abgerufen am 5. März 2018
[3] https://www.geo.de/magazine/geo-magazin/1425-rtkl-lernen-mit-neuen-medien-digital-macht-schlau, zuletzt abgerufen am 6. März 2018
[4] https://www.haufe.de/personal/hr-management/weiterbildung-studie-iw-koeln-digitales-lernen_80_433106.html, zuletzt abgerufen am 5. März 2018
[5] https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2015/09/digitales-lernen-in-unternehmen-KPMG-2015.pdf, zuletzt abgerufen am 5. März 2018